回复:劳动关系解除终止

劳动关系解除终止

1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？

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济南安源公司
HR阎
2015/9/1 2:11:54

gpjianyi.pinse 如何科学进行岗位测评

        《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》

                                                 【主讲：蔡巍】

【培训时间】2015年9月10-12日上海、9月17-19日深圳、10月16-18日北京

【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

【授课方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏

【培训费用】5400/   人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)

【报名热线】上海:021--3100--6787 、北京：010--5129--9910，深圳：0755--6128--0006，

【在线QQ】 320588808  、        189-189-58501    许先生

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至wytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。

【课程背景】
        现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

【课程目标】
    了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
　了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

  导师简介 ----【蔡巍】
    国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。

【出版书籍】
《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、
《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高
的评价。

【曾经辅导与参加过培训的企业】
东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

课程大纲:

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；

三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；

四．平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和
好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；

八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；

九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；

十．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

十一．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

【岗位分析课程大纲】
一．什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；
2、岗位分析的作用；

二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；

三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法

【薪酬设计课程大纲】
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架

一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；

四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；

五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；

八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；

九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制

     温馨提示: 本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。      

回复：劳务关系解除

劳务关系专员：

劳动关系解除终止问题解析

1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？

HR请接收附件填写报名回执表回传参加学习！

辛总
2015/8/31  5:01:22

致：新上任或者准备上任的管理层

新任经理、部门经理全面管理技能提升训练

                 09月05-06上海、09月19-20深圳、10月15-16北京

课程对象：新上任主管、经理，储备人员，部门经理/主管，职能经理，技术经理，班组长，企业中高层

【费      用】三千二百元 / 两天 / 一人

报名咨询电话：◆0755-61*288*035   ◆010-51*661*863   ◆021-31*261*580

在线咨询 QQ：698*3436  

报名信箱：6983436@QQ.com(报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式）

课程背景

企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的管理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主管经理后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！ 

 新任经理、部门经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部，系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！

课程目标

1.         建立中西结合的系统管理思维和框架

2.         理解中层管理者的角色，责任

3.         建立和理解人事分离的管理思维，管人管事观

4.         掌握管人管事的10个方法工具

5.         掌握带团队的思路和方法

6.         促进自我提升 – 时间管理，关系管理，突破心理限制

课程大纲

第一部分 自我管理

一、管理与角色认知

1.         如何理解管理？

2.         中层管理者的角色和责任

3.         人事分离的管理框架

4.         管人管事的指导原则

一、人际关系管理

1.         如何把握人性的特点？

2.         如何把握中国人的人情世故？

3.         如何把握个体的差异？

4.         个性识别方法

5.         如何和上司相处？

二、管理者心智修炼

1.         成为心智成熟的人

2.         传递正能量，成为下属的思想导师

3.         提升个人领导魅力

 

第二部分 工作管理

一、工作管理 – 工作计划与工作组织

1.         如何策划组织好一个活动和项目?

²  明确目标 -- SMART法则

²  制定方案 -- 民主集中法

²  工作分解 -- WBS分解法

²  任务分析 -- 5W3H法

²  工作安排 -- 工作授权法

²  【工具演练】：用WBS工具做工作策划与分解

2.         如何建立工作模式

²  管理模式与工作模式区分

²  工作模式从哪里来？

²  如何建立流程标准？

二、工作管理 – 工作控制

1.         执行不力的表现

2.         管理的无明现象

3.         管理如何破无明？

4.         如何应用简单实用的工作控制方法工具进行工作控制？

² 管理闭环法

² 分段控制法

² 三要素控制法

² 稽核控制法

² 数据考核控制法

5.         【工具演练】：控制卡设计练习

6.         【参考工具】：各类控制卡

三、工作管理 – 推行改革

1.         如何理解改革的必要性和困难性？

2.         如何有效地推行改革？

 

第三部分 人员与团队管理

二、团队管理 – 抓思想

1.         带团队为什么要抓思想？

2.         企业如何抓思想？

²  宣传动员教育

²  案例分析会

²  民主生活会

²  谈心和主题讨论

三、团队管理 – 带能力

1.         如何激励下属为自己学习？

2.         如何帮助下属明确目标？

3.         如何把模式方法教给下属？

4.         如何搭建学习交流平台？

5.         如何管理学习训练活动？

四、团队管理 -- 抓环境

1.         团队环境如何影响个体？

2.         如何改造人的 "生长"土壤？

3.         如何训练良好的工作习惯？

五、团队管理 – 抓激励

1.         员工的需求和愿望在哪里？

2.         激励员工的四大方面

3.         为什么要抓住人的十大感受？

4.         企业如何营造关爱的氛围？

5.         上司如何建立与下属的和谐关系？

6.         如何让员工不断体会成长和成就？

六、团队管理 – 员工管理

1.         员工管理策略

²  以人为本

²  以事管人

²  先帮后管

²  帮管结合

2.         如何应用德法术势法处理员工问题？

²  新任主管的挑战？

²  个性专家员工？

²  老油条员工？

²  老资格员工？

 

专家介绍

曹礼明（Michael Cao），强调落地的动作化训练导师！

    中山大学MBA，中国首批PMP认证资格人员，心理咨询师(II)，中山大学经理教授研究会成员。

主要经历：

u  10年专注研究中小企业管理。

u  系统研究300多家企业管理变革经验，对中小企业管理深刻理解！

u  超过20年企业管理岗位和企业管理变革辅导实践经验！

u  7年训练企业管理干部经验。

u  7年中层管理干部培训经历，提供培训课程数百场，受训企业过千家，受训人数过万人！

个人特点：

u  融合中西方管理，注重团队打造和人的训练。

u  建立"管工作，带团队"系统模型，指导企业管理实践和技能训练！

u  讲求实战，实用，实效，强调管理动作化！

u  倡导组合拳系统化解决企业管理问题！

课程风格：

u  以问题为导向的案例分析+经验分享+方法训练学习方式！

u  实际问题+系统思路+工作方法+落地工具的知识结构！

u  课堂学习+课后行动+跟踪辅导相结合的实施方式！

u  欢迎学员现场提问，带着问题来，带着答案走！

企业辅导部分案例：

1.   广州某皮具有限公司——出货准交率由46.7%提高到96%，产品合格率由64%提高到98%，产能提升1.5倍。

2.   广东某贸易公司 —— 员工归属感增强，人员流失率从31%下降到6%。

3.   广州某鞋业公司——产能提升1.7倍，出货准时率提升到100%，品质不良率下降50%，企业管理井然有序，企业生机勃勃。

Re:给 gpjianyi.pinse 的 邀 请 函

gpjianyi.pinse，您好！
『销 售 精 英 技 能 提 升 训 练 营』pf9
时·间·地·点：9月25-26深 圳、9月27-28上 海、10月18-19北 京
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授·课·方·式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。dxgpk
学·习·费·用：原价3200元，特价1980元/2天/1人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）%qj3e3r26
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报xv名Q Q：109-0728-160 刘 先 生

当今物流仓储管理的挑战是什么？

高效仓储管理与工厂物料配送——课程简介

【时间地点】 2015年9月8-9上海、9月19-20日深圳  10月17-18广州

【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。

【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

【学习费用】 三千二百元/一人/两天

报名咨询电话：◆0755-61288035   ◆010-51661863   ◆021-31261580

在线咨询 QQ：6983436  

报名信箱：6983436@QQ.com(报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式）

｛课程大纲｝

第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？

  l  仓库的类别有哪些  l  老板对仓储管理的最基本要求是什么？ l  '客户'对物流服务的要求有哪些-KPI？

l  不同'客户'的要求侧重点  l  储运管理的基本流程应该如何？ l  不同仓库的工作量侧重点？

l  储运管理的主要难度是什么？ l  物流部门岗位设置的原则  l  仓储（物流）岗位设置的依据

l  两种仓库管理方式的比较  l  仓储（物流）岗位设置地图  l  《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别

l  《岗位职责说明书》应包括哪些内容  l  物流管理的绩效考核体系

第二讲：如何做好收货入库管理？

l  不同仓库的收货特点  l  收货入库的KPI指标  l  收货作业的流程应该如何？

l  如何做好收货前的准备  l  卸货与检查  l  库存信息不准的仓库原因

l  填表为什么经常出错？  l  单证如何尽快输入 l  为什么抽样方法很重要？

l  抽样的三类方法  l  如何抽样？  l  抽样数量及判定标准   l  如何取样？

l  半成品库如何做好入库的点数

第三讲：如何做好储位管理？

l  储位管理的核心是什么？  l  三种仓库运作模式  l  储位管理的KPI指标有哪些

l  仓库的常规布局  l  定位法与随机法的比较  l  XX公司仓库的库位设计

l  如何提高仓库的有效利用率  l  仓库合理布局的比例参考  l  立体仓与平面仓的比较

l  库区如何分配  l  仓储物品按照拣货要求如何分类  l  各类物品应放哪里？

l  如何减少仓库的临时爆仓  l  自建仓库还是外租仓库？

第四讲：如何提高盘点的有效性？

l  盘点的KPI指标有哪些？  l  盘点各KPI指标的关系？ l  盘点亏或盈应不应该罚

l  全面盘点的工作流程如何？ l  盘点准备工作做些什么？ l  盘点管理的难度是什么？

l  四种盘点方式的比较？ l  盘点的三种形式  l  盲盘与实盘的比较  l  车间物品怎么盘？

第五讲：库存管理的挑战是什么？

l  存放于仓库的物品都算库存吗  l  我们为什么要备库存  l  库存过高的缺点有哪些

l  占用大量资金的后果  l  企业老总对库存管理的要求有哪些？ l  老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？

l  什么是"零库存管理" l  衡量库存是否积压的指标有哪些  l  什么是库存的天数

l  库存周转率的不同算法  l  如何计算某单品在单库的周转率  l  如何计算公司总库存的周转率

l  造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些  l  库存周转率太快的缺点

第六讲：如何做好库存的分类管理？

l  库存管理的挑战是什么？ l  什么是Pareto(帕累托)分类法  l  如何进行帕累托分类？

l  第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序  l  第二步：计算每一物品占总体的百分率

l  第三步：计算每一物品的累积百分率  l  第四步：计算每一物品的累积百分率

l  对库存物品进行ABC分类的误解  l  如何判定库存物品存量设置的高与低  l  如何进行原材料的分类？

l  本企业采购物品的分类  l  不同材料的库存管理策略  l  成品如何分类？

l  成品库存的分类管理策略  l  库存管理如何"盯死它"？ l  备件（耗材）如何备库存？

l  高值备件的库存管理特点  l  什么是备件生命期 —浴盆曲线  l  高值备件补货的基本流程

l  如何制定'资产类备件需求计划'？

第七讲：如何提高物料拣货配送的效率？

l  拣货（发料）的KPI？ l  哪些因素会影响拣货绩效？ l  如何建立拣货员的绩效工资制度

l  拣货运作的流程如何？  l  各阶段会出什么问题？ l  拣货计划单何时下给仓库

l  如何合理分配拣货单  l  如何按照提货时间分配拣货单  l  拣货的两种基本方法

l  如何实施播种法？  l  两种拣货方法的比较  l  借助WMS软件对拣货单进行再分配

l  如何避免拣（发）错货？  l  领料与发料  l  拣货与领料   l  如何做到"先进先出"

l  掏式摆放如何改  l  如何禁止叠放物品  l  硬件设施对拣货的帮助

l  成品出货的流程？ l  成品出货的主要问题？ l  成品出货的数量纠纷怎么办

第八讲：如何降低仓储管理的损耗？

l  仓储管理不当造成的损耗有哪些？ l  看不见型损耗的产生原因  l  看得见型损耗的缘由会有哪些？

l  不同存放物的仓储要求有哪些？ l  仓库的设计要求  l  仓库如何防潮？

l  双门制  l  仓库静止时的管理侧重点？  l  板货标识的形式

l  完整板货标示的基本内容  l  板货标示的作用有哪些？ l  堆码操作要求

l  '堆码'如何定量？  l  非托盘式仓库如何定量  l  如何计算各物品的库容需求？

l  垛堆法图示  l  如何管理好待定物品和不能用物品  l  退货的管理

l  仓库管理的5S要求  l  安全管理的防范？  l  如何防治野蛮操作？

l  如何做好危险品的仓储物流管理  l  仓库日常巡查制度

第九讲：如何选择与维护物流设备？

第一节：货架设施的选择

l  设计货架所需考虑的因素  l  货架的一般分类   l  低位货架  l  低位货架图示

l  悬臂式货架   l  其他货架  l  中高位货架  l  窄巷道货架的类别

第二节：叉车设备的选择及保养

l  如何选购叉车  l  特殊的叉车及配具  l  如何做好叉车的保养

第三节：冷链设备

l  冷库的种类  l  冷库的主要安全隐患  l  冷藏车的种类

第四节：其他设备

l  托盘类  l  托盘是租好还是买好  l  托盘国际标准共有6种规格

l  中国的托盘标准  l  其他器具  l  填充气袋

第十讲：如何降低物流运输成本？

第一节：降低运输成本的方法有哪些？

l  运输管理的挑战有哪些？  l  运输管理的KPI？  l  如何降低运输成本 

l  四种运输工具的比较  l  我们应该选择哪种运输工具为好？  l  汽运管理模式的三种选择？

l  某物流公司各种运输形式的成本比较  l  如何降低运输的损耗

第二节：如何实施物流外包的招投标？

l  物流招标的方式  l  如何实施物流外包招投标？  l  如何准备招标文件  l  << 投标人须知 >>

l  评标方法有哪两大类别？  l  某公司的评标案例

l  第一步：计算平均报价值  l  第二步：计算商务标得分  l  第三步：计算综合评分值

l  综合评标法  l  如何评定技术标？

第三节：如何评估物流服务商？

l  物流企业分类与评估指标  l  运输型物流企业的评定内容？ l  经营状况

l  资产  l  设备设施  l  管理及服务  l  人员管理  l  信息化水平

l  什么是第四方物流？  l  物流商的愿望？  l  货运服务的类型

l  不同货运公司的评估侧重点  l  仓储服务商的设备设施  l  外租仓库的要点

_第十一讲：如何提高物流仓储的电子化水平？

l  四大信息管理系统  l  WMS系统－仓储管理系统  l  什么是物联网-Internet of things  - IOT？

l  四种信息传感设备  l  为什么要用物流条码技术？  l  条形码的分类  l  物流条码如何编制

l  条形码技术的组成部分  l  手持终端的组成部分   l  什么是RF实时技术？

l  RF手持终端电子体系的费用  l  为什么要用RFID？  l  三种仓管方式的比较

——讲师介绍

张仲豪: 张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。                                

工作经历

张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。     

授课风格

n  富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强

n  采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具

n  课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.