换季大促，淘到既是赚到

如果您不能正常浏览此邮件，请点击此处

j2zm-部门经理如何建立部门的人才储备库

 

          招m聘 面r试 实p战 技k巧

                              ------用z人 部o门 如l何 找g到 心y仪 的 人i才

     2013年3月15日[上海]、3月23日[深圳]、3月29日[北京]

————————————————————————————————————————

【培-训-对-象】总经理、HR总监、HR经理、非HR管理者、招聘主管、专员等企业中高层管理者

【培-训-费-用】2800元买一赠一,不再折扣,单独一人收1800元（包括教材、午餐、茶点、发票等）

【热-线-电-话】400966619118

【深-圳-电-话】0755 - 631 248 819 057

【上-海-电-话】 021 - 381 286 135 850

【北-京-电-话】 010 - 591 299 584 049

————————————————————————————————————————
【课-程-背-景】

    企业的一切竞争都是人的竞争，人的问题解决，企业所有问题迎刃而解。而企业人才
的竞争力正是决定了企业发展水平的核心因素之一，但是对企业需求人才的招聘面试工作
难度却越来越大，"招人难，招到合适的人更难，招到合适又稳定的人难上加难"已经成
为困扰企业的头等问题，如何解决？不仅是HR，更是每个企业管理者都要思考的问题。
　　
　　本课程将重点分析现代企业人才招聘的发展趋势，企业员工的心理特征，企业战略性
招聘体系的组成模块以及建立流程，高端岗位招聘面试技巧与注意事项，现代人才测评的
运用等，重点帮助企业中高层管理者掌握和了解现代企业人才招聘的观念、理论和实战技
巧，提高人力识别和选拔能力，从而提升整体企业人才招聘的能力。

————————————————————————————————————————
【课-程-收-益】

1、增进用人部门对人力资源管理重要性的认识,促进用人部门树立正确的人力资源管理观
   念，让每位部门经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源经理；
2、强化用人部门在人才甄选和招聘面试方面的职能，提升部门经理人力资源管理能力,掌
   握必要的方法和技巧；

————————————————————————————————————————
【培-训-特-色】
系统：课程涵盖了企业各部门经理针对人才甄选与招聘面试的必须掌握的技巧。
实战：情景案例 + 实操工具和方法，模拟场景即可体验；
易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白；

————————————————————————————————————————
【课-程-大-纲】

开篇案例：　
一、必须掌握的人才心理特征
1、国内人才分布特点解析
2、不同阶段人才的需求点解析
3、不同行业人才的需求点解析
4、高端人才的心理特征解析
5、心理学在招聘中的运用
6、如何提炼需求岗位的核心竞争力
7、企业招聘如何与人力资源其他模块配合
案例解析：中国企业员工常见十大职业心理

二、招聘面试前必须注意的事项
1、在招聘前必做的几件事
2、招聘工作中用人部门和HR如何协作与分工
3、用人部门如何协助HR选择和开发行业招聘渠道
4、需求岗位的招聘流程如何创新设计
5、如何确定需求岗位的胜任力要素
6、如何设计需求岗位的关键问题点
7、招聘面试小组在面试时的流程设计与衔接
8、面试前招聘小组必须培训和统一哪些知识
9、招聘前必须准备的"5W2H"
10、面试时重点向应聘者介绍的"四项关键要素"
案例解析：

三、面试实战技巧提升
1、面试氛围的设计技巧
2、如何从个人应聘简历看出应聘者的性格特点 
3、如何获取候选人的真实信息（望，闻，问，切）
4、面试中提问的技巧　
5、面试中观察的技巧
6、面试中倾听的技巧
7、面试中的时间管理
8、面试中重点注意的问题
9、常用识别候选人虚假信息的几种方法解析
10、几种特别需要慎重的候选人特征解析
11、面试官常犯的错误分析
12、面试结束后用人部门必做的三件事
实战模拟：

四、必须掌握的几种面试法解析
1、行为面试法的设计原理与实施注意事项
2．结构化面试的设计原理与实施注意事项
   结构化面试的特点
   如何设计结构化的面试提纲
   如何运用结构化的面试模式
3、无领导小组讨论的设计原理和实施注意事项
4、公文筐面试法的设计原理及实施注意事项
5、反向面试法的设计原理及实施注意事项
6、小组面试法的注意事宜
7、高端人才招聘的特点和注意事项
8、如何进行高端人才的背景调查
9、部门经理如何建立部门的人才储备库
实战模拟：

五、必须掌握的几种人才测评方法
1、常用测评工具的使用及注意事项
2、如何从笔记判断人的性格
3、如何从兴趣爱好判断人的性格
4、星座血型排行在面试中的运用
案例演练：

————————————————————————————————————————
【讲-师-介-绍】 [赵-胜]

    著名人力资源管理实战专家
　　国家高级企业培训师
　　企业学习网高级讲师

简介：
    曾任世界五百强企业富士康科技集团、中国百强物流企业德邦物流集团、国家级高新
技术企业深圳万兴软件等企业人力资源部经理、培训中心总监、集团人力资源总监、集团
人力资源中心总经理，企业大学常务副校长等职。
     在企业担任人力资源总监等高管职务期间，曾亲手设计了"满天星人才培养计划"，
其中"银星计划"在一年时间内为企业培养储备管理干部96名；科学系统的设计出了"五
个系列管理岗位胜任力要素"，并且根据不同岗位性质，设计了"五层十序列"的人才培
育体系，"全方位立体化员工激励体系"、"螺旋阶梯式员工成长体系"，从员工对管理
者满意度从最初的70%提升到95%以上；赵老师任职某知名企业期间，曾在自己分管部门内
培养出十一名经理级以上干部，其中大区总经理级别干部四人，目前赵老师培养出的下属
现分布于国内外各大知名企业担任人力资源经理、培训总监、人力资源总监等职务；赵老
师通过对管理干部和不同性格特征员工心理特征的系统研究，总结提炼出一套高效的"人
才培养之道"，对部门经理的管理技能提升有极大的帮助。

————————————————————————————————————————

643816全能n型车t间主任y实s战训e练

全能型车间主任实战技能训练 【培训时间】2013年03月23-24日深圳 、03月30-31日上海 【培训对象】企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部 【培训费用】2800元/人（含：教材、会务、午餐、茶水、发票） 【证书说明】中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的             学员无须交纳 主办单位：高森培训网(www.gaosenpx.com) 【垂询热线】  ４００-６８３-９８８５(免长途话费)  q--q:９７６６８１５８１ 【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８    业务信箱：vipppt@sina.com 【课程背景】     产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户 要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控 制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力. 车间是制造型企业的中心，车间和制造部门 管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本、交货期"各项指标的完成，伴随着微利时代的到来 和组织结构趋向扁平化的今天,车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队 完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和 生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必 须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。     要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！     而车间管理人员常常面临： l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪,如何有效的推进车间管理工作？ 2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？ 3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型,有效的保证生产进度？ 4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生,如何有效的控制提高质量和提高设备利 用率? 5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后,人人相互推脱，事 情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、 注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！ 【课程目标】 l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓 2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法 3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法 4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题 5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力 【导师简介】[陈志华]         工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西 欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等;曾师从小川一也 （日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习 标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统 及深入研究和实践）, 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员).主讲 课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实 务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管 理》、《挑战80后管理》等。         陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、 霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李 锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、 江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户 提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。         十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释,让陈老师讲 堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！ 【课程大纲】 第一讲：车间主任角色认知与职责 管理是什么和管理做什么 讨论：先有管理理论还是先有管理实践 管理最精炼、最实用的认识： 过程与手段/技术与艺术/行为与借力 讨论：管理到底是不是一种科学 管理具有哪两大主要特点 讨论：领导者的管理核心推理       为什么说管理必须要观念先行       管理的一切行为可以浓缩为哪两个字 课堂练习：管理三大关键词的三角关系 第二讲、工作职责神圣化与班组管理 车间主任的两种真实写照与四种身份 对待企业与报酬的两种心态 对待下属与下属的三种心态 实战训练：如何管理好你的班长？           班长有哪四种不称职表现？           班长为什么总是忙而乱？           班长有哪些事情做了等于不做？           怎样才能发挥出班长的能力和优势？                       第三讲：系统认识现场、认识职责                    现场管理的定义(广义与狭义)         现场管理的六大项目与三大核心         现场管理的五大对象         现场管理工作的三大基石         现场管理的三大败笔         现场管理水平的三个层次         现场管理水平提升的三个步骤          思考:各部门的工作重心是什么  第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓          观念：ISO9000的效用是提升企业的体质 问题：为什么只求证书不求正本？ 观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS） 问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？       "看板生产方式"是一种误导 观念："5S"不治百病，但能防百病 问题："5S"管理为什么不是一种模式？       "5S"的精髓所在并不是真正的5个"S"        为什么只能是"5S"而不是"6S、7S" 观念：品质是意识决定成败 问题：怎样才能强化员工的品质意识       如何从更高层次理解品质"三不政策"       如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"       为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？       观念：多批少量不是"多"和"少"而是"小"而"快"       问题：什么是多批少量运行的"六化原则"       构建标准换型程序的"五大要点" 观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全？           第五讲: 把握职责 吸收精髓            生产效率与生产能力识别            生产方式与生产原理识别            标准化作业的三大内涵            生产效率的三大内涵            经济动作的三不原则            练习: 生产线平衡处理综合练习 提高企业利润的两种最基本方法 企业浪费的清单 企业使用的基本标示（分析浪费的工具） 工作改善的四大基本原则 第六讲：如何实现有效的员工教育             ---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)             ---员工为什么会犯错?              ---怎样才能管理好你的员工?             人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;             经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?                     2.如何让员工参与管理?             沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;             ---怎样才能让你的员工忠诚?

花旗幸福时贷50万贷款，月入4千，最快3天到款

若此电子邮件不能正常显示，请点击此处

130697人已经申请成功，时间有限，赶紧申请！

无需提供任何抵押或担保 只要提供相应的证明文件就可申请办理。   申请程序简单快捷 申请资料齐全后，最快3个工作日即可知道审核结果。   可贷款金额高 根据实际需要选择贷款额度，最高50万。   您可根据实际情况自主申请，轻松还款 贷款期限多达5种，最长可至48个月。   利率不随市场变化，无忧贷款 贷款成功后利率锁定，助您成功还款。

注：本行有权依据您的个人综合资信状况对您所申请的贷款期限予以调整，最终适用的贷款期限取决于本行最终审核结果

如果不想收到此类邮件，请点击此处退订

643816胜c任素v质模b型构n建及应t用

高绩效团队的胜任素质模型构建及应用研修班 【培训时间】2013年3月22-23日深圳 、4月12-13日上海、4月26-27日北京 【培训对象】企业高层管理者、企业部门负责人、人力资源管理者、胜任素质构建项目负责人、             招聘及培训发展负责人。 【培训费用】4200元 (包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)  主办单位：高森培训网(www.gaosenpx.com) 【垂询热线】  ４００-６８３-９８８５(免长途话费)  q--q:９７６６８１５８１ 【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８    业务信箱：vipppt@sina.com 【课程背景】 胜任素质模型研究与应用的开创者麦克里兰认为："我们从超级明星身上学到的东西最多"； 管理学家彼得?德鲁克认为："不能量化就不能管理"； 战略大师加里?哈默认为："把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键 组成部分"。  "人才选拔"是人才管理的关键问题，只有构建了"岗位胜任素质模型"关键问题，人才管理才能 收到事半功倍的效果。  结合近期服务过的客户，本次课程具有以下几个特色：  课程的内在逻辑更加连贯、严密；  既有技术模块的各个击破，又有技术组合的综合应用；  以实际案例为依托，加大实操演练强度，力保当场消化；  严正老师将与您分享胜任素质模型构建与应用的最新技术成果。 【课程收益】 掌握胜任素质模型设计的基本原则和和流程  掌握胜任素质的编码技术  掌握胜任素质模型构建的战略分析法  掌握胜任素质模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）  学会应用各种技术组合进行胜任素质模型构建  掌握胜任素质评价技术常用工具与方法  学会胜任素质测评在人才决策中的应用  掌握基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理  掌握基于胜任素质的课程开发与培训成果转化  【导师简介】[严正]     严正老师，中培咨询顾问，著名领导力、实战派人力资源专家，原华立集团人力资源总监、管 理学院院长，清华大学总裁班、浙江大学企业成长管理中心高级研究员、总裁班特聘讲师，浙江大 学美国领导力研究中心认证讲师，2008年中国十佳培训师、首届黄炎培"十佳人力资源管理专家" 。 专注领域   长期致力于基于胜任力管理的成长型企业人才发展、组织变革、文化创新体系的建设，企业大学的 建设等研究，尤其擅长基于胜任力模型的人力资源的开发与管理、组织管控、领导力发展之各面作 业流程操作实务。为数十家大中型企业、政府机构提供咨询与顾问服务，既有理论高度，又有大型 企业高管的实战经历。 著有《四维领导力》《管理者胜任素质》《胜任素质模型构建与应用》、《管理者胜任素质发展手 册》、《蓝海战略》等畅销书。 服务客户部分名单: 联想集团、宝钢集团、中石油、中海油、中国移动、中国联通、中国银行、招商银行、中国一汽、 上海电气、UT斯达康、北大青鸟、富士康、特变电工、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车 、建设银行、国华浙能、传化集团、厦门钨业、中科英华、百丽鞋业、华海药业等。 【课程大纲】 第一部分 胜任素质模型构建 一 素质决定绩效（胜任素质的价值意义） 1、胜任素质课题研究的缘起  2、胜任素质建模与应用最佳案例  视频案例：某集团人力资源管理的三大创新  案例：北美胜任素质管理与股东回报  3、胜任素质与绩效的内在联系  4、全面绩效管理概述及操作流程  二 胜任素质模型概述与技术分解  1、胜任素质的缘起、发展与应用  2、胜任素质三部曲解析：任务 识别DNA 获取DNA  3、胜任素质辞条的基本结构  4、胜任素质根源性因素的识别与界定（维度、构面与层级）  5、行为的定义、描述（操作性定义）及等级划分  练习：编码练习  练习：完整结构的胜任素质辞条编写练习  6、胜任素质建模错误及正确真实案例分享  三 胜任素质模型构建两大方向与流程  1、胜任素质模型构建两大方向（归纳法、演绎法）  2、定义绩效标准、选取效标样本  3、BEI行为事件访谈法概述  4、BEI行为事件访谈法的实施流程  5、企业自建模型常用演绎法  6、数据处理与统计技术  四 素质建模战术演练 1、企业价值创造模式与胜任素质  客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任素质  高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任素质  产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任素质  2、企业业务战略与胜任素质  根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任素质  回报战略与增长战略各需要什么样的胜任素质  不同的业务战略组合需要什么样的胜任素质  3、企业不同成长阶段（创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任素质 演练：根据不同的战略模式构建胜任素质模型 4、企业文化与胜任素质  5、运用演绎法构建各个不同岗位胜任素质模型的演练技巧  服务营销岗位胜任素质模型演练  技术岗位胜任素质模型演练  管理岗位胜任素质模型演练  第二部分 胜任素质应用 一 胜任素质评价技术  1、胜任素质评价管理体系  2、胜任素质测评基本模式 3、常用的测评方法  4、胜任素质测评的关键术语 （信度、效度、标准化、常模）  二 胜任素质测评在人才梯队建设中的应用  1、人才决策案例  视频案例：谁是好领导？  2、胜任素质对管理者进行测评以优化任用及发展 3、胜任素质在人才梯队建设中的八项工具  案例：真人、真事成功案例分享  三 胜任素质发展技术在课程开发中的应用  1、胜任素质发展的核心理念  2、胜任素质发展技术相关概念  3、构建能力素质模型，精准定位培训需求  4、课程体系开发及设计  5、培训成果转化过程模型  四 基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理  1、人才管理的核心理念  2、员工职业发展道路及个人发展模式  3、胜任素质测评结果做好人才储备计划  4、人才梯队建设总览  重温关于胜任素质课题研究的缘起、感言及期盼  五 领导力突破技术 1、领导力发展的整体流程 2、领导力发展四维模型 3、基于岗位任务的领导力开发 4、领导特质 5、领导素质发展项目中的活动设计

5fzk~为什么优秀销售人员要走？-任毅鹏

尊敬的 gpjianyi.pinse：您好!

                         销o售h主c管v3n天f强y化o训g练x营

                                                   ------如z何r打i造z销r售i精a英q团h队

—————————————————————————————————————————
【培-训-时-间】2013年 5月10-12日上海、5月17-19日深圳、5月24-26日北京

【培-训-对-象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英。

【培-训-费-用】4800元/人（包括资料费、午餐、茶点、发票等）同一单位来五送一、无其他折扣

【热-线-电-话】4600036660631619138

【深-圳-电-话】0670535 - 671023868994077

【上-海-电-话】 01241 - 371124681154870

【北-京-电-话】 01140 - 571124985144089
—————————————————————————————————————————
【课-程-背-景】
    大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售
团队的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主
管每天都在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管3天强化训练营，
让销售主管在3天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中
常见的问题。
1. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？
2. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？
3. 试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？
4. 如何培养业务员？有哪些方法？
5. 有人说"教会徒弟，饿死师傅"，怎么办？还要去辅导业务员吗？
6. 作为销售主管，我应该有自己的销售任务吗？
7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？
8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？
9. 有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？
10. 如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？
11. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
以上疑虑，在《销售主管3天强化训练营》将得到解答！
—————————————————————————————————————————
【课-程-目-标】
1.销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力
2.销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人
3.销售主管如何激励、考核销售团队
4.销售主管如何合理的安排时间和销售流程
5.销售主管如何进行业绩分析与管理
6.销售主管学完《销售主管3天强化训练营》掌握所学技巧方法，能让销售团队业绩提升
—————————————————————————————————————————
【导-师-简-介】[何-炜-东]

    可口可乐公司销售经理,曾主管三个营业所及两个销售部门,带领团队从无到有创立直销系统；
    通用电气（GE）华南大区销售经理；建立产品销售的新渠道模式；
    和记黄埔集团之屈臣氏蒸馏水（Watsons Water）销售经理-南中国，建立健全产品分销体系    
    亦曾服务于民营企业，担任过培训中心、制造企业、科技公司培训总监、人力资源总监、
销售总监等职；
    曾带领数百人的销售团队及主管华南四省销售业务，创造销量比上一年增长3倍的佳绩；从
基层销售做起，经历从业务员到销售总监的过程，对各级销售主管所遇管理问题都有所了解；
多年的销售管理经验积累，帮助学员了解知名外企在销售管理中的方法；海外知名商学院工商
管理硕士(MBA）北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳
研究院特聘讲师；已出版书籍：《十项全能销售管理者》 。众多院校EMBA教授。以互动、启发
、情景式培训见长；将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验；注重受训人员的感悟及参
与；培训风格深入浅出、 条理清晰；课堂气氛轻松、活跃、实战性强； 通过各种实际案例及
游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名
企业聘为销售团队辅导顾问。

—————————————————————————————————————————
【课-程-大-纲】
第一天 赢在起点－卓越销售主管的自我修炼与管理

第一部分、销售主管的定位
一、销售主管的工作定位
1. 销售主管应该做什么？
   -- 案例：负责任的销售主管
2. 销售主管应该忙吗？
   -- 讨论：忙碌的销售主管还是清闲的销售主管好？
   -- 正确看待忙与不忙
3. 销售主管的主要工作
   -- 销售主管的四项主要工作
   -- 案例：如何设立助手
   -- 案例：困惑的销售主管
二、销售主管与公司的定位
1. 销售主管代表谁的利益？
2. 利益发生冲突时，怎么办？
   -- 讨论：钦差大臣还是民意代表？
   -- 案例：到底要不要跟老板说？
三、销售主管与上司的定位
1. 从组织结构看与上司的定位
2. 上司不对怎么办？
   -- 案例
四、销售主管与同事的定位
1. 内部客户的概念
   -- 案例：销售主管与生产经理的冲突
2. 合作伙伴
   -- 讨论：哪个部门更重要？
3. 理解部门间的制约
   -- 案例：讨厌的财务经理
4. 建立私交
五、销售主管与业务员的定位
1. 与业务员的距离问题
   -- 讨论：与下属应该保持一个什么样的距离？
2. 对业务员的管理是该严厉还是宽容？
   -- 讨论：人的本性
   -- 讨论：慈不掌兵还是爱兵如子？
3. 如何帮助业务员成长？
   -- 讨论：严格要求真的是对业务员好吗？
   -- 在业务员眼中，你是一个怎样的上司？

第二部分、销售主管的沟通技巧
一、销售主管与上司的沟通
1. 案例分析：我与上司冲突了，怎么办？
2. 遇到能力不足的上司，怎么办？
3. 与上司沟通的3个原则
二、销售主管与同事的沟通
1. 同事不与我配合怎么办？
2. 与同事沟通的原则
三、 与下属沟通的技巧
1. 如何给予下属反馈？

第三部分、销售主管的自我提升
1. 我们为什么会被提升？-- 我们的能力是否能胜任现在的工作？
2. 如何提升自己的管理技能？
　　-- 提高管理技能的3个途径
　　-- 管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？
　　-- 管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
3. 销售主管要当心的陷阱
   -- 案例分析：身经百战的她为什么失败?
   -- 如何破解陷阱？

第二天 赢在团队－销售主管如何打造销售精英团队

第四部分、销售人员的选择
一、关于选人
1. 选人重要还是育人重要？
2. 销售团队的组织结构有多重要？
　　-- 案例：如何增设副经理？
3. 常见的用人误区
4. 人员配置的方法
二、我们需要什么样的人？
1. 什么样的人适合做销售？
　　-- 性格内向还是外向好？
2. 我们需要选择什么样的人？
　　-- 销售人员必备素质分析
三、销售人员招聘技巧
1. 面试时的注意点
　　-- 招人难，怎么办？
2. 招聘流程分析
　　-- 人员招聘评分表

第五部分、销售人员的培育
一、关于培训的几个疑虑
1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？
2. 培训成本太高？
3. 为什么培训效果不理想？
4. 辅导下属的3个注意点
　　 -- 你说了他一定懂吗？
　　 -- 他懂了一定做吗？
　　 -- 他做了会坚持吗？
二、销售人员的培训需求分析
1. 业务员需要哪些培训？
2. 不同阶段业务员培训需求分析
　　-- 新人入职阶段培训需求
　　-- 快速成长阶段培训需求
　　-- 成熟阶段培训需求
3. 学员练习
　　-- 业务员培训需求计划

第六部分、销售人员管理
一、工作重点放在哪类业务员？
1. 业务员分类
2.业务员分类管理原则
二、业绩如何抓？
1. 为什么抓业绩，总是不见效果？ -- 抓业绩，就得抓过程
2. 抓业绩，要从三点入手
三、业务员日常工作管理
1. 业务员出去干嘛了？如何管理？
2. 业务员日常工作管理三招
   -- 如何不用增加投入，让业务员业绩提升？
四、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？销售主管能做什么？

第三天  赢在管理 - 高绩效销售团队的考核与激励

第七部分、销售业绩考核
一、销售业绩考核方法KPI介绍
1、销售中的关键指标
　　-- 如何考核下属？先进的销售管理，必须做到量化
2. 销售管理中常用KPI分类
3. 销售管理中运用KPI的常见误区
　　-- 讨论：销量指标重要吗？
　　-- 讨论：哪些是我们的指标？
二、KPI应用方法
1. 运用关键业绩指标的几个原则
2. 如何把KPI与奖金挂钩？

第八部分、销售目标设定与分解
一、年度销售目标设定
1. 销售目标的设定原则
2. 年度指标分解步骤
3. 年度销售计划模版
二、业务员指标分解方法
1. 销量从何而来: 分析销售中的几个重要比例
　　-- 如何管理抽象的业绩指标？
　　-- 销售指标倒推分析法
2. 如何分解月销售指标？
3. 把握销售周期，别让业绩坐过山车
4. 销售成功之关键：有效管理潜在客户库
　　-- 客户成交可能性分析

第九部分、销售人员的激励与惩罚
一、必须了解的几个激励原理
1. 马斯洛需求层次理论
2. 公平理论 -- 案例分析
二、激励方法
1. 我两手空空，拿什么激励下属？
　　--几个低成本的激励方法
2. 提拔下属与激励
　　-- 业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
三、业绩竞赛与激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？
　　-- 业绩竞赛的利与弊
2. 如何避免业绩竞赛的弊端？
四、业务员的惩罚
1. 单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2. 如何批评下属--批评下属的标准
3. 如何管理"刺头"？
   -- 如何避免直接的冲突？
　　 -- 处理问题员工三步走
————————————————————————————————————————
事事顺利

493816对供r应商t进行有y效“砍价”

降低采购成本及供应商谈判技巧 【培训时间】2013年3月02-03日 深圳、3月06-07日 佛山、3月09-10日 上海、                     4月09-10日 东莞、4月20-21日 广州 【培训对象】高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人 【培训费用】3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 主办单位：高森培训网(www.gaosenpx.com) 【垂询热线】  ４００-６８３-９８８５(免长途话费)  q--q:９７６６８１５８１ 【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８    业务信箱：vipppt@sina.com 【课程背景】     在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？     采购管理的绩效考核目标有哪些？     我方的要求过多或过高会怎样？     怎样分析供应商给我们的报价?      企业招投标与政府招投标有何区别?     如何提高采购谈判的实效性?      如何控制原材料的库存? 【课程收益】   如何设定采购管理的绩效目标？     如何制订采购成本预算？   如何避免不必要的采购成本？   如何分析供应商的报价？   采购谈判的挑战是什么？   如何制定谈判计划？   如何与不同性格的人谈判？   如何降低采购物品的库存成本？   如何通过招投标进行有效的"砍价"？  【导师简介】[张仲豪] 　　 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国密西根州立大学留学， 获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。     张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司 的技术及运作总监。     从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企 业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。     在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英 国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员 和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食 品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。     张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默，现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力 强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课 程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。 【课程大纲】 第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？   采购管理有几大类别？   采购管理的KPI指标有哪些？   各种采购管理的目标差异   采购成本的学习曲线   为什么采购成本越来越敏感?   采购成本管理的方法有哪些？   买入套期保值   卖出套期保值   如何做好采购供应商的管理？ 第二讲：如何编制采购成本预算？   公司财务预算的五大内容   为什么要做采购费用预算？   费用预算的四套方法   什么是概率预算?   影响采购预算的六大因素   如何提高采购预算的实用性?   什么是多品复合预算?   如何掌握供应价格的波动趋势？   电子网络搜索的四大途径   如何提高百度搜索的效率？   搜索引擎的工作机理   如何选准关键词？   采购职场论坛   如何查询价格变化的相关数据？ 第三讲：如何避免不必要的采购成本？   由谁决定采购各要求？   采购要求的类别   如何避免不必要的采购成本？   经济型酒店的"采购成本"   如家快捷酒店的价值创新 第四讲：如何分析供应商的报价？   第一节：供应商们是如何定价？     产品价格是怎样定出来的？     什么是行情定价法?     什么是价值定价法？      供应商定价模式的影响因素     生产厂家的四种供应链类型？     四种供应链类型的特点     生产型供应商的定价模式     什么是边际成本定价法     什么是变动成本与固定成本?     什么是边际贡献?     边际成本定价法实例     价值定价法如何定价?     什么是目标收益定价法?     目标收益定价法实例     目标收益定价法的采购要点     代工企业（服务业）的成本定价法     代工企业（服务业）成本定价法的采购要点     什么是"单位时间的计价"?     商贸型企业的定价特点     商贸型商品的五大分类     商贸型供应商的定价策略   第二节：如何分析供应商的报价？     供应商的两种报价形式     供应商成本分析表基本摸式     如何分析供应商们的报价？     如何分析资产性采购的报价?     资产型采购的三种形式     为什么我们租而不买？     可租赁的领域     为什么要外包？     各种运输形式的成本比较 第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？   各种谈判的比较   立场性谈判与利益性谈判的比较   何为"双赢"?   何为"公平"？   采购谈判的KPI指标有哪些？   采购谈判的基本流程   哪些因素对谈判效果的影响更大？   性格的四种类型   性格的组合特性   性格与职业   性格的匹配性   性格与谈判   您最容易和最不容易相处的谈判对手   四种谈判对手的弱点有哪些？   如何克服自身的弱点？ 第六讲：如何制定谈判的计划？   即兴性谈判与计划性谈判   制定谈判计划的七大步骤     第一步：双方意向的明确     第二步：双方差异的分析     第三步：各项分歧的重要性排序     第四步：设定各项分歧的谈判目标     第五步：各谈判目标的策略定性     第六步：谈判方式的确定     第七步：小组成员的分工 第七讲：如何实施有效的谈判？   开场开得如何？   采购谈判应由谁来掌控？   哪种砍价方式更好？   哪种谈判形式的难度最大?   电话谈判的特点   如何做好电话谈判？   为什么我方会弱势？   我方为弱势怎么谈？   什么是分阶段蚕食？   如何提升说服力？   第三方的参考依据   如何提高谈判时的沟通实效？   是"说"的问题还是"听"的问题？   如何提高我们的聆听能力？   如何问问题吗？   反驳对方的几种方式？   沟通的禁忌   对方让步不够怎么谈？   对方忽悠我怎么谈？   如何挽回失误（失口）？   出现僵局怎么谈？   这样的结尾合适吗？   如何与不同的对象谈判？   采购谈判的'降龙十九掌'     第一：试探计     第二：声东击西计     第三：请教计     第四：等价交换计     第五：拖延计     第六：欲擒故纵计     第七：限定选择计     第八：顺手牵羊计     第九：逆反心理计     第十：人情计     第十一：小圈密谈计     第十二：奉送选择权计     第十三：以静制动计     第十四：档箭牌计     第十五：车轮计     第十六：巧立名目计     第十七：挤牙膏计     第十八：告将计     第十九：红脸与白脸 第八讲：如何降低采购物品的库存成本？   第一节：库存管理的挑战是什么？     我们为什么要存库存     库存过高的缺点有哪些？     企业老总对库存管理有哪些要求？     企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？     什么是"零库存管理"？     周转率的类别     库存周转率的不同算法     单库周转率与总库存周转率的区别？     库存周转率的计算案例     两种计算法的比较   第二节：如何合理设置安全库存？     什么是安全库存?     什么是最低库存?     安全库存量与缺货率的关系如何?     安全库存因子与库存服务水平的关系表     如何计算安全库存管理水平值?     计算标准差的作用     标准差值的解读     标准差的计算     如何推算不同安全库存量时的缺货率？     怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？     如何减少安全库存量?     改进的结果     影响安全库存设置的两大因素     影响库存服务水平的因素有哪些？     如何提高供应和需求的稳定性   第三节：如何做好VMI管理？     VMI的好处是什么？     供应商寄存式的三种模式 第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？   企业招标与政府招标的区别   什么叫"邀标"？   什么情况下可用招投标？   各种定价模式的砍价策略   招投标的适用对象有哪些？   不同招标对象的挑战   如何实施邀请招投标？   企业何时采用公开招投标   如何准备招标文件   评标方法有哪些？   某公司的评标案例     第一步：计算技术标的评分     第二步：计算平均报价值     第三步：计算商务标得分     第四步：计算综合评分值   如何评定技术标？   招投标方式的分类   暗标与明标的比较   招标的几种形式   什么是串通投标罪？特征有哪些？   如何破解参标者的 "不轨"？   如何保持投标商的积极性？   招标实践中的几个问题   投标保证金与履约保证金