2009年1月16日星期五
个人跨地区就业可以随个人转移，又是如何领取的？-樱汇
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13¡¢¶Ô¹¤ÉËÔ±¹¤³öÔººó¡°Åݹ¤ÉË¡±£¬ÆóÒµ¸ÃÔõÑù´¦Àí£¿
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============================================================================================致 ：gpjianyi.pinse 附 件 内 容
请转交（ 企业 高层、人力资源管理着者、经理、专员及相关工作人员等）
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谢谢!!! 祝您工作愉快!
2009年1月14日星期三
Re:--产品线总监、产品经理、项目经理...
Fw：//gpjianyi.pinse@blogger.com
研发人员的考核与激励
培训时间：2013年6月24-25上海 6月27-28深圳 8月23-24北京
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、
研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等
培训费用：2800元/1人| 4300元/2人（含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９８２０ 【上海/市场部】０２１-５１８７０６１２
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４１０ 【广州/市场部】０２０-６１１３３７７６
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课程背景：
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和
研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
……本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶
段的企业研发人员绩效管理的解决之道, 非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结
得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结
合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
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导师简介：[Jay] 研发管理资深顾问
■ 专业背景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理
的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线的研发项目管理工作；长期
与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目 （IPD项目）同时兼任该公
司高级讲师. 后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实际经验与
公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训
培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。
■ 咨询背景
从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑软件厂商、某
大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成公司（上市公司）等数十家
企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、
研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。
■ 培训背景
曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课，
为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工
作以来,作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产
品开发管理 （产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM
/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商，芯片、
医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。
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课程大纲：
一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？
4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2)研发人员的"幼稚"、盲目创新
3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1)物资激励
2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3)基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2)某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题
（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4)没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1)述职报告的构成及关键内容
2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1)操作的流程
2)述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范
3)任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1)平衡计分卡的方法
2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1)产品线的KPI指标 的制定
（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题
2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库
（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1)赢的承诺（WINNING
2)执行承诺（EXECUTION）
3)团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺
（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成
1)产品决策团队PAC
2)产品开发团队PDT
3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责
3.研发团队的各种考核模式
1)功能部门与项目考评相结合
2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式
5.研发人员工作太忙怎么辅导？
6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1)指挥倾向型
2)关系倾向型
3)思考倾向型
4)听命行事型
8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1)明星员工
2)问题员工
3)如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1)个人奖/团队奖
2)项目奖
3)绩效奖
4)季度奖
5)年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。
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研发人员的考核与激励
培训时间：2013年6月24-25上海 6月27-28深圳 8月23-24北京
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、
研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等
培训费用：2800元/1人| 4300元/2人（含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９８２０ 【上海/市场部】０２１-５１８７０６１２
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４１０ 【广州/市场部】０２０-６１１３３７７６
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课程背景：
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和
研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
……本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶
段的企业研发人员绩效管理的解决之道, 非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结
得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结
合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
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导师简介：[Jay] 研发管理资深顾问
■ 专业背景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理
的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线的研发项目管理工作；长期
与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目 （IPD项目）同时兼任该公
司高级讲师. 后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实际经验与
公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训
培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。
■ 咨询背景
从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑软件厂商、某
大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成公司（上市公司）等数十家
企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、
研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。
■ 培训背景
曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课，
为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工
作以来,作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产
品开发管理 （产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM
/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商，芯片、
医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。
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课程大纲：
一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？
4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2)研发人员的"幼稚"、盲目创新
3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1)物资激励
2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3)基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2)某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题
（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4)没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1)述职报告的构成及关键内容
2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1)操作的流程
2)述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范
3)任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1)平衡计分卡的方法
2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1)产品线的KPI指标 的制定
（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题
2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库
（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1)赢的承诺（WINNING
2)执行承诺（EXECUTION）
3)团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺
（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成
1)产品决策团队PAC
2)产品开发团队PDT
3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责
3.研发团队的各种考核模式
1)功能部门与项目考评相结合
2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式
5.研发人员工作太忙怎么辅导？
6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1)指挥倾向型
2)关系倾向型
3)思考倾向型
4)听命行事型
8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1)明星员工
2)问题员工
3)如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1)个人奖/团队奖
2)项目奖
3)绩效奖
4)季度奖
5)年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。
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2009年1月13日星期二
2009年1月10日星期六
做销售不要总是为了钱—有理想-包芝析
我深深地恳求你；不要把我逐出你的爱门之外，我一分一秒也不能缺少你的爱。只有赢得你的爱，我的生命才有光彩。
为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？
为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？
为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
是因为你没有参加销-售-精-英-2天一夜-疯-狂-训-练
详y情y见z附s件！
2009年1月7日星期三
研发人员的绩效目标-蒋萱喜
教师是火种，点燃了孩子的心灵之火，教师是石级，承受着孩子一步步踏实地向上攀登。
……本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶 段的企业研发人员绩效管理的解决之道, 非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结 得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结 合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
详p情c见j附m件！
数据分析需要有实际的方法和手段
致 ：gpjianyi.pinse
营 销 数 据 分 析 - - - 用 数 字 说 话
8 月 1 7 - 1 8 日 [ 深 圳 ] 、 8 月 2 2 - 2 3 日 [ 北 京 ] 、 8 月 2 4 - 2 5 日 [ 上 海 ]
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【 培 训 对 象 】 市 场 总 监 、 市 场 分 析 人 员 、 销 售 主 管 、 销 售 总 监 及 其 他 对 营
销 数 据 分 析 有 兴 趣 的 人 士
【 培 训 费 用 】 ￥ 3 0 0 0 元 / 人 （ 提 供 讲 义 、 午 餐 、 发 票 、 茶 点 等 ）
报 名 咨 询 电 话
【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 8 9 0 7 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 3 1 2 6 1 5 8 0
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 0 9 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 5
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【 课 程 背 景 】
市 场 营 销 是 企 业 的 命 脉 ， 然 而 ， 为 数 不 少 的 的 市 场 部 、 销 售 部 工 作 人
员 由 于 缺 乏 营 销 分 析 的 概 念 和 方 法 ， 企 业 累 积 的 大 量 数 据 得 不 到 有 效 的 利
用 ， 营 销 分 析 只 停 留 在 数 据 和 信 息 的 简 单 汇 总 和 流 水 帐 式 的 通 报 ， 缺 乏 对
客 户 、 业 务 、 营 销 、 竞 争 方 面 的 深 入 分 析 ， 结 果 决 策 者 只 能 凭 着 本 能 的 反
应 来 运 作 ， 决 策 存 在 很 大 的 失 误 风 险 。 本 课 程 着 眼 于 营 销 数 据 的 分 析 和 统
计 ， 教 授 如 何 挖 掘 数 据 背 后 的 规 律 和 隐 含 的 信 息 。 通 过 学 习 本 课 程 您 将 可
以 掌 握 营 销 数 据 分 析 的 重 要概念 和 高 级 技 能，提 升 科 学管 理和科学 决 策 的 水 平 。
特 别 声 明
为 了 保 证 培 训效果，请 携带笔 记本电 脑并 安 装 Office，并为 Excel加载 分析工 具 库 。
陈 剑 老 师 课 程 均 赠 送 B l a d e O f f i c e 工 具 箱 ，请 注 意 核 对 软 件 日 期 是
否 为 培 训 当 天 日 期 以 防 假 冒 。
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
【 课 程 收 益 】
1 . 了 解 业 界 研 发 项 目 管 理 的 最 佳 模 式 与 实 践 ，并 分 享 相 关 的 技 能 和 技 巧
2 . 掌 握 业 界 研 发 项 目 的 组 织 结 构 和 团 队 角 色
3 . 掌 握 研 发 项 目 计 划 的 制 定 、 执 行 和 监 控
4 . 掌 握 如 何 将 质 量 管 理 、 风 险 管 理 等 融 会 贯 通 于 整 个 研 发 项 目 计 划 中
5 . 掌 握 研 发 项 目 团 队 的 绩 效 管 理
6 . 分 享 业 界 研 发 项 目 成 功 的 关 键 经 验
7 . 分 享 资 深 讲 师 研 发 咨 询 总 结 出 的 一 套 研 发 项 目 管 理 的 工 具与 模 板，并 结
合 企 业 的 实 践 制 定 行 动 计 划 ， 确 保 在 自 己 的 公 司 能 够 落 地 实 施
8 . 了 解 业 界 研 发 项 目 管 理 的 最 佳 模 式 与 实 践 ， 并 分 享 相 关 的 技 能 和 技 巧
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
【 课 程 大 纲 】
一 、 营 销 分 析 概 述
经 过 多 年 的 信 息 化 建 设，企 业 积 累 了 大 量数 据，那 么 如 何 才 能 更 好 的 进
行 数 据 的 统 计 分 析 和 挖 掘 工 作 ？通 过 解 析 不 同 企 业 的 数 据 应 用 实 践, 本 节 与
您 分 享 营 销 数 据 分 析 的 总 体 框 架 应 如 何 搭 建 . . .
1 . 什 么 是 数 据 分 析 ？
2 . 数 据 挖 掘 的 标 准 化 流 程
3 . 数 据 分 析 的 硬 件 和 软 件 架 构
4 . 应 该 分 析 什 么 ？ 从 哪 些 维 度 分 析 ？
5 . 常 用 的 数 据 分 析 与 挖 掘 工 具 介 绍
课 堂 演 练 ： 请 分 析 以 下 数 据 表 格 ，请 问 您 分 析 出 了 哪 些 问 题。本 次 演 练
的 目 的 是 让 学 员 体 会 ： 不 正 确 的 分 析 方 法 无 法 得 出 有 效 的 结 论 。
二 、 指 标 分 析
指 标 分 析 是 一 种 快 速 的 企 业 绩 效 分 析 手 段，是 衡 量 企 业 健 康 状 况 的 健
康 指 标 ， 本 节 介 绍 如 何 通 过 指 标 构 建 数 据 分 析 模 型 。
1 . 从 一 个 绩 效 考 核 表 说 起
2 . 人 脑 的 思 考 维 度 极 限 与 分 析 维 度 组 合
3 . 把 K P I 指 标 和 管 理 理 念 相 结 合
4 . 搭 建 分 析 模 型 分 析 营 销 状 况
5 . 基 于 市 场 营 销 指 标 的 矩 阵 分 析
6 . 利 润 分 析 矩 阵
7 . 案 例 分 析
三 、 销 售 分 析
销 售 分 析 的 目 的 是 了 解 企 业 日 常 运 营 和 销 售 过 程 中 存 在 的 问 题 。
1 . 案 例 ： 您 发 现 了 哪 些 营 销 问 题 ？
2 . 销 售 分 析 的 常 见 误 区
3 . 销 售 资 源 分 析 模 型
4 . 建 立 模 型 的 思 维 方 式
5 . 业 务 的 常 见 分 类 维 度
四 、 数 据 规 划 和 数 据 收 集 简 介
没 有 数 据 ，营 销 分 析 就 成 了 空 中 楼 阁。本 节 介 绍 数 据 搜 集 的 思 路 和 方
法，为 营 销 分 析 奠 定 坚 实 的 基 础 。
1 . 思 考 ： 应 该 采 集 哪 些 数 据
2 . 数 据 来 源 和 收 集 途 径
3 . 分 阶 段 的 数 据 获 取
4 . 数 据 收 集 案 例
5 . 数 据 的 二 次 加 工 与 提 炼
五 、 常 用 分 析 方 法
数 据 分 析 不 是 空 洞 理 论 ，还 需 要 有 科 学 的 技 术 手 段 和 方 法，本 节 演 练
常 用 的 数 据 分 析 方 法
1 . 多 产 品 的 相 关 性 分 析
2 . 销 售 周 期 分 析
3 . 销 售 趋 势 分 析
4 . 销 售 结 构 分 析
5 . 常 用 的 分 析 图 表 ： 如 何 使 用 图 表 图 形 化 的 分 析 数 据
六 、 竞 争 分 析
企 业 总 是 在 竞 争 中 壮大，如 果 能 提 前 预 知 竞 争 对 手 的 信 息 和 策 略，企业
更 容 易 成 功 。
1 . 市 场 竞 争 的 四 个 层 次
2 . 竞 争 的 敏 感 性 分 析
3 . 品 牌 转 换 矩 阵
4 . 行 业 竞 争 力 分 析
5 . 竞 争 分 析 矩 阵
6 . 竞 争 对 手 数 据 收 集
七 、 数 据 挖 掘
无 差 别 的 大 众 媒 体营 销 已 经 无 法 满 足 零 和 的 市 场 环 境 下 的 竞 争 要 求。
精 确 营 销 是 现 在 及 未 来 的 发 展 方 向，精 确 营 销 的 基 础 是 精 确 的 客 户 定 位，本
节 通 过 客 户 细 分 方 法 介 绍 什 么 是 数 据 挖 掘 。
1 . 精 确 营 销 与 客 户 细 分
2 . 客 户 细 分 的 价 值
3 . 基 于 数 据 驱 动 的 细 分
4 . 客 户 数 据 库 分 析 的 R F M 指 标
5 . 基 于 聚 类 细 分 方 法 的 案 例 解 析
6 . 细 分 结 果 的 应 用
八 、 商 业 预 测 技 术
预 测 是 企 业 重 要 的 决 策 依 据，企 业 通 过 预 测 技 术 可 以 估 计 下 一季 度、年
度 的 市 场 规 模 、 市 场 占 有 率 、 销 售 量 等 。
1 . 预 测 责 任 者 与 支 持 者
2 . 预 测 的 组 织 流 程
3 . 不 同 的 预 测 模 型 各 自 的 优 缺 点
4 . 水 平 和 趋 势 模 型
5 . 季 节 模 型
6 . 如 何 评 估 预 测 的 偏 差
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
【 讲 师 介 绍 】 陈 剑
背 景 ：
企 业 信 息 化 领 域 资 深 专家 , 微 软 认 证 专 家 、 I P M A 认 证 项 目 经 理 、 经 济
分 析 师 , 国 际 职 业 培 训 师 协 会 认 证 讲 师 、曾 任 某 大 型 跨 国 公 司 运 营 总 监 ，曾
负 责 实 施 集 团 信 息 化 （ 包 括 E R P 和 信 息 平 台 建 立 、流 程 再 造 ）建 设 ；历 任 项
目 经 理 ， 技 术 总 监 ， 副 总 经 理 等 职 务 、 熟 悉 整 公 司 营 运 管 理，财 务 管 理、信
息 化 管 理 、 人 事 行 政 管 理 工 作 。
陈 剑 老 师 擅 长 的 课 程 有 ：
《 实 用 企 业 数 据 统 计 和 分 析 技 术 》
《 销 售 数 据 分 析 与 指 标 分 析 》
《 专 业 幻 灯 片 和 图 表 制 作 技 术 》
《 现 代 项 目 管 理 》
《 新 产 品 研 发 和 客 户 需 求 分 析 》
《 E x c e l 、 A c c e s s 和 P O W E R P O I N T 在 管 理 中 的 实 战 运 用 》
陈 剑 老 师 近 期 培 训 企 业 ： 东 方 航 空 、 攀 岭 鞋 业 、 福 田 医 疗 、银 雁 金 融、哈 尔
滨 移 动 、 大 连 商 品 交 易 所 、 泉 林 包 装 、 卓 志 物 流 、佛 山 移 动 、东 风 置 业 、金
域 医 疗 检 验 、 交 银 施 罗 德 、 中 钞 特 种 防 伪 、金 茂 集 团 、海 烟 物 流 、中 国 测 试
技 术 研 究 院 、 东 风 汽 车 、 雅 芳 、 贝 亲 婴 儿 用 品 、奇 正 藏 药 、 宏 图 三 胞、达 丰
电 脑 、 瑞 立 远 东 、 中 新 图 锐 、 喜 莱 德 六 晖 橡 胶 金 属 、嘉 驰 国 际 贸 易、嘉 兴 福
茂 、 蓓 嘉 日 东 时 装 、 立 顺 实 业 、 敦 朴 光 电 、松 下 电 器 、 苏 州 万 通 、 海 立（集
团 ） 、 上 海 轮 胎 橡 胶 、 伟 尔 沃 曼 机 械 、宝 馨 科 技 精 密 机 械 、 亚 洲 纸 业 、亿道
电 子 、 纳 贝 斯 克 食 品 、 南 京 广 厦 置 业 （ 集 团 ）、 天 津 嘉 驰 、 上 海 汽 轮 机、伟
巴 斯 特 车 顶 借 暖 系 统 、 莱 英 达 集 团 。
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如 不 需 此 类 邮 件 请 回 复 主 题 至"1875862508@qq.com"我 们 尽 快 为 您 删 除 ！
如 有 打 扰 请 多 多 包 涵 ！
营 销 数 据 分 析 - - - 用 数 字 说 话
8 月 1 7 - 1 8 日 [ 深 圳 ] 、 8 月 2 2 - 2 3 日 [ 北 京 ] 、 8 月 2 4 - 2 5 日 [ 上 海 ]
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【 培 训 对 象 】 市 场 总 监 、 市 场 分 析 人 员 、 销 售 主 管 、 销 售 总 监 及 其 他 对 营
销 数 据 分 析 有 兴 趣 的 人 士
【 培 训 费 用 】 ￥ 3 0 0 0 元 / 人 （ 提 供 讲 义 、 午 餐 、 发 票 、 茶 点 等 ）
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【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 8 9 0 7 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 3 1 2 6 1 5 8 0
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 0 9 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 5
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【 课 程 背 景 】
市 场 营 销 是 企 业 的 命 脉 ， 然 而 ， 为 数 不 少 的 的 市 场 部 、 销 售 部 工 作 人
员 由 于 缺 乏 营 销 分 析 的 概 念 和 方 法 ， 企 业 累 积 的 大 量 数 据 得 不 到 有 效 的 利
用 ， 营 销 分 析 只 停 留 在 数 据 和 信 息 的 简 单 汇 总 和 流 水 帐 式 的 通 报 ， 缺 乏 对
客 户 、 业 务 、 营 销 、 竞 争 方 面 的 深 入 分 析 ， 结 果 决 策 者 只 能 凭 着 本 能 的 反
应 来 运 作 ， 决 策 存 在 很 大 的 失 误 风 险 。 本 课 程 着 眼 于 营 销 数 据 的 分 析 和 统
计 ， 教 授 如 何 挖 掘 数 据 背 后 的 规 律 和 隐 含 的 信 息 。 通 过 学 习 本 课 程 您 将 可
以 掌 握 营 销 数 据 分 析 的 重 要概念 和 高 级 技 能，提 升 科 学管 理和科学 决 策 的 水 平 。
特 别 声 明
为 了 保 证 培 训效果，请 携带笔 记本电 脑并 安 装 Office，并为 Excel加载 分析工 具 库 。
陈 剑 老 师 课 程 均 赠 送 B l a d e O f f i c e 工 具 箱 ，请 注 意 核 对 软 件 日 期 是
否 为 培 训 当 天 日 期 以 防 假 冒 。
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【 课 程 收 益 】
1 . 了 解 业 界 研 发 项 目 管 理 的 最 佳 模 式 与 实 践 ，并 分 享 相 关 的 技 能 和 技 巧
2 . 掌 握 业 界 研 发 项 目 的 组 织 结 构 和 团 队 角 色
3 . 掌 握 研 发 项 目 计 划 的 制 定 、 执 行 和 监 控
4 . 掌 握 如 何 将 质 量 管 理 、 风 险 管 理 等 融 会 贯 通 于 整 个 研 发 项 目 计 划 中
5 . 掌 握 研 发 项 目 团 队 的 绩 效 管 理
6 . 分 享 业 界 研 发 项 目 成 功 的 关 键 经 验
7 . 分 享 资 深 讲 师 研 发 咨 询 总 结 出 的 一 套 研 发 项 目 管 理 的 工 具与 模 板，并 结
合 企 业 的 实 践 制 定 行 动 计 划 ， 确 保 在 自 己 的 公 司 能 够 落 地 实 施
8 . 了 解 业 界 研 发 项 目 管 理 的 最 佳 模 式 与 实 践 ， 并 分 享 相 关 的 技 能 和 技 巧
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【 课 程 大 纲 】
一 、 营 销 分 析 概 述
经 过 多 年 的 信 息 化 建 设，企 业 积 累 了 大 量数 据，那 么 如 何 才 能 更 好 的 进
行 数 据 的 统 计 分 析 和 挖 掘 工 作 ？通 过 解 析 不 同 企 业 的 数 据 应 用 实 践, 本 节 与
您 分 享 营 销 数 据 分 析 的 总 体 框 架 应 如 何 搭 建 . . .
1 . 什 么 是 数 据 分 析 ？
2 . 数 据 挖 掘 的 标 准 化 流 程
3 . 数 据 分 析 的 硬 件 和 软 件 架 构
4 . 应 该 分 析 什 么 ？ 从 哪 些 维 度 分 析 ？
5 . 常 用 的 数 据 分 析 与 挖 掘 工 具 介 绍
课 堂 演 练 ： 请 分 析 以 下 数 据 表 格 ，请 问 您 分 析 出 了 哪 些 问 题。本 次 演 练
的 目 的 是 让 学 员 体 会 ： 不 正 确 的 分 析 方 法 无 法 得 出 有 效 的 结 论 。
二 、 指 标 分 析
指 标 分 析 是 一 种 快 速 的 企 业 绩 效 分 析 手 段，是 衡 量 企 业 健 康 状 况 的 健
康 指 标 ， 本 节 介 绍 如 何 通 过 指 标 构 建 数 据 分 析 模 型 。
1 . 从 一 个 绩 效 考 核 表 说 起
2 . 人 脑 的 思 考 维 度 极 限 与 分 析 维 度 组 合
3 . 把 K P I 指 标 和 管 理 理 念 相 结 合
4 . 搭 建 分 析 模 型 分 析 营 销 状 况
5 . 基 于 市 场 营 销 指 标 的 矩 阵 分 析
6 . 利 润 分 析 矩 阵
7 . 案 例 分 析
三 、 销 售 分 析
销 售 分 析 的 目 的 是 了 解 企 业 日 常 运 营 和 销 售 过 程 中 存 在 的 问 题 。
1 . 案 例 ： 您 发 现 了 哪 些 营 销 问 题 ？
2 . 销 售 分 析 的 常 见 误 区
3 . 销 售 资 源 分 析 模 型
4 . 建 立 模 型 的 思 维 方 式
5 . 业 务 的 常 见 分 类 维 度
四 、 数 据 规 划 和 数 据 收 集 简 介
没 有 数 据 ，营 销 分 析 就 成 了 空 中 楼 阁。本 节 介 绍 数 据 搜 集 的 思 路 和 方
法，为 营 销 分 析 奠 定 坚 实 的 基 础 。
1 . 思 考 ： 应 该 采 集 哪 些 数 据
2 . 数 据 来 源 和 收 集 途 径
3 . 分 阶 段 的 数 据 获 取
4 . 数 据 收 集 案 例
5 . 数 据 的 二 次 加 工 与 提 炼
五 、 常 用 分 析 方 法
数 据 分 析 不 是 空 洞 理 论 ，还 需 要 有 科 学 的 技 术 手 段 和 方 法，本 节 演 练
常 用 的 数 据 分 析 方 法
1 . 多 产 品 的 相 关 性 分 析
2 . 销 售 周 期 分 析
3 . 销 售 趋 势 分 析
4 . 销 售 结 构 分 析
5 . 常 用 的 分 析 图 表 ： 如 何 使 用 图 表 图 形 化 的 分 析 数 据
六 、 竞 争 分 析
企 业 总 是 在 竞 争 中 壮大，如 果 能 提 前 预 知 竞 争 对 手 的 信 息 和 策 略，企业
更 容 易 成 功 。
1 . 市 场 竞 争 的 四 个 层 次
2 . 竞 争 的 敏 感 性 分 析
3 . 品 牌 转 换 矩 阵
4 . 行 业 竞 争 力 分 析
5 . 竞 争 分 析 矩 阵
6 . 竞 争 对 手 数 据 收 集
七 、 数 据 挖 掘
无 差 别 的 大 众 媒 体营 销 已 经 无 法 满 足 零 和 的 市 场 环 境 下 的 竞 争 要 求。
精 确 营 销 是 现 在 及 未 来 的 发 展 方 向，精 确 营 销 的 基 础 是 精 确 的 客 户 定 位，本
节 通 过 客 户 细 分 方 法 介 绍 什 么 是 数 据 挖 掘 。
1 . 精 确 营 销 与 客 户 细 分
2 . 客 户 细 分 的 价 值
3 . 基 于 数 据 驱 动 的 细 分
4 . 客 户 数 据 库 分 析 的 R F M 指 标
5 . 基 于 聚 类 细 分 方 法 的 案 例 解 析
6 . 细 分 结 果 的 应 用
八 、 商 业 预 测 技 术
预 测 是 企 业 重 要 的 决 策 依 据，企 业 通 过 预 测 技 术 可 以 估 计 下 一季 度、年
度 的 市 场 规 模 、 市 场 占 有 率 、 销 售 量 等 。
1 . 预 测 责 任 者 与 支 持 者
2 . 预 测 的 组 织 流 程
3 . 不 同 的 预 测 模 型 各 自 的 优 缺 点
4 . 水 平 和 趋 势 模 型
5 . 季 节 模 型
6 . 如 何 评 估 预 测 的 偏 差
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【 讲 师 介 绍 】 陈 剑
背 景 ：
企 业 信 息 化 领 域 资 深 专家 , 微 软 认 证 专 家 、 I P M A 认 证 项 目 经 理 、 经 济
分 析 师 , 国 际 职 业 培 训 师 协 会 认 证 讲 师 、曾 任 某 大 型 跨 国 公 司 运 营 总 监 ，曾
负 责 实 施 集 团 信 息 化 （ 包 括 E R P 和 信 息 平 台 建 立 、流 程 再 造 ）建 设 ；历 任 项
目 经 理 ， 技 术 总 监 ， 副 总 经 理 等 职 务 、 熟 悉 整 公 司 营 运 管 理，财 务 管 理、信
息 化 管 理 、 人 事 行 政 管 理 工 作 。
陈 剑 老 师 擅 长 的 课 程 有 ：
《 实 用 企 业 数 据 统 计 和 分 析 技 术 》
《 销 售 数 据 分 析 与 指 标 分 析 》
《 专 业 幻 灯 片 和 图 表 制 作 技 术 》
《 现 代 项 目 管 理 》
《 新 产 品 研 发 和 客 户 需 求 分 析 》
《 E x c e l 、 A c c e s s 和 P O W E R P O I N T 在 管 理 中 的 实 战 运 用 》
陈 剑 老 师 近 期 培 训 企 业 ： 东 方 航 空 、 攀 岭 鞋 业 、 福 田 医 疗 、银 雁 金 融、哈 尔
滨 移 动 、 大 连 商 品 交 易 所 、 泉 林 包 装 、 卓 志 物 流 、佛 山 移 动 、东 风 置 业 、金
域 医 疗 检 验 、 交 银 施 罗 德 、 中 钞 特 种 防 伪 、金 茂 集 团 、海 烟 物 流 、中 国 测 试
技 术 研 究 院 、 东 风 汽 车 、 雅 芳 、 贝 亲 婴 儿 用 品 、奇 正 藏 药 、 宏 图 三 胞、达 丰
电 脑 、 瑞 立 远 东 、 中 新 图 锐 、 喜 莱 德 六 晖 橡 胶 金 属 、嘉 驰 国 际 贸 易、嘉 兴 福
茂 、 蓓 嘉 日 东 时 装 、 立 顺 实 业 、 敦 朴 光 电 、松 下 电 器 、 苏 州 万 通 、 海 立（集
团 ） 、 上 海 轮 胎 橡 胶 、 伟 尔 沃 曼 机 械 、宝 馨 科 技 精 密 机 械 、 亚 洲 纸 业 、亿道
电 子 、 纳 贝 斯 克 食 品 、 南 京 广 厦 置 业 （ 集 团 ）、 天 津 嘉 驰 、 上 海 汽 轮 机、伟
巴 斯 特 车 顶 借 暖 系 统 、 莱 英 达 集 团 。
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如 不 需 此 类 邮 件 请 回 复 主 题 至"1875862508@qq.com"我 们 尽 快 为 您 删 除 ！
如 有 打 扰 请 多 多 包 涵 ！
2009年1月6日星期二
nsrzcyaez从技术走向管理的管理者常犯的错误
gpjianyi.pinse：新年好~_~
《 新 任 经 理 的 管 理 技 能 提 升 训 练 》
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时 间 地 点：2014年3月08-09深圳、3月15-16上海、3月27-28北京
培 训 对 象：中层管理人员，新任经理等；
培 训 费 用：3200/1人，（含资料费、午餐、茶点、发票）
授 课 方 式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
垂 询 热 线：
深 圳/市 场 部：0755-6128 / 8907 上 海/市 场 部：021-3126 / 1580
北 京/市 场 部： 010-5129 / 5409 广 州/市 场 部：020-6113 / 3775
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课 程 背 景-9z1nc8hr8l1ff8zqdpnbtezqimh2rm
21世纪这个曾被很多人预测为属于中国人的时代已经跌跌撞撞十多年了。可能很多人
很多企业都或多或少感觉到了某种不适！因为无视历史教训，我们的经济已明显放缓了脚
步，有些曾经值得我们尊敬的组织机构，也不再让我们信任。面对瞬息万变的产业环境，
企业管理正在经历着一场严峻的挑战和考验，管理体系的完善与管理基础的稳固因此变得
更加重要。而这一切的前提和关键在于人，特别是中层管理干部。业的发展壮大，需要管
理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的管理水平快上台阶。许
多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主管经理后，对管理
工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。
有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，
事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自
身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干
部，系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，
分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失
误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！
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课 程 收 益vaajcirdqnfenfhwkazszzgah
使管理人员了解组织管理的原则，分清自己的角色定位与职责，做好承上启下的桥梁；
学习如何成为一个优秀的管理者，制定计划目标、指导下属，并给予工作授权；
知人善任，带人带心，学习激励部属；
认识沟通的重要性，掌握高效沟通的PAC技巧，建立组织内无障碍的沟通环境；
掌握出色的团队领导能力，懂得控制和协调的技巧，增强部门的凝聚力；
提升管理人员管理团队及解决问题的能力
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导 师 简 介——【 郑 秀 宝 】
教 育 背 景
北京师范大学应用心理学博士
中南大学管理工程博士
北京吉利大学商学院特聘教授
中国领导科学研究中心特聘研究员
主讲课程
版 权 课 程：
《行为领导力基本原理》、《行为领导力三大法则》、《行为复制与效率提升》
中 高 层 管 理 课 程：
《中层干部管理技能整体解决方案班》、《新生代管理整体解决方案班》
《问题解决能力综合提升特训营》、《创新思维与创新管理》
《以价值本位的领导方式引爆组织绩效》、《高层执行力》
《团队建设与团队管理》《方式制胜——战略制定》
《员工激励——行为动力TM之让你的员工跑起来》《企业规范化制度建设》
《以价值本位的领导方式引爆组织绩效》《教练技术与绩效管理》
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课 程 大 纲-727656655690195488724578950068
前言："专业技能"VS"管理效能"
上篇：从专业到职业
改革开放30余年，更多是在实践中学习、成长起来的各类管理者，在综合素质上欠缺的往
往不是专业知识和技能……
第一部分：管理角色与原则
第一讲：新任经理的角色转变及管理的角色认知与组织管理原则
新视角新启示：什么是"经理人"
管理人员的角色认知与职责
管理者的素质要求和能力要求
管理人员的素质、能力、智力、绩效结构是什么
企业管理人员的责任与正向思考的态度
组织的五个层级之间的互动要求
管理者的个性要求与EQ
案例研讨题：从技术走向管理的管理者常犯的错误
组织的形成
中篇：从优秀到卓越
如果说《上篇》旨在帮助学员找准定位，那《中篇》则旨在帮助学员成为团队标竿：从优
秀到卓越的距离，其实远没有你想像的那么远。
第二部分：工作管理
第二讲：计划与执行
制定有效计划的步骤
工作计划流程
计划管理的过程
制订计划的工具
计划的实施与跟进
案例：部门工作计划的制订与管理
第三讲：目标管理
目标管理的工作流程
目标设定的五大原则(SMART)
案例：目标卡的制作与填写
提高业绩型和开发能力型的目标管理
目标的修正时机
目标管理的基本模式
如何确保目标的执行过程
目标跟踪检查要遵循的6个原则
评估目标执行成果的3种方法
第四讲：部属授权
什么是授权
授权的层次有哪些
有效授权的6步骤
对部属授权的原则
何种工作可授权
授权不足或授权太多各有什么危害
案例：主管授权之后反而工作效率降低，为什么？
什么是反授权
研讨题：如何处理部属的推卸责任或反授权问题
第三部分：有效的人员管理及团队管理
第五讲：组织沟通技巧
什么是沟通
沟通的过程模式
常见的12种沟通障碍及产生的原因
沟通的编码能力训练（游戏：我来比划，你来猜）
回馈的作用
什么是【映】和【增项反映】
回馈时需注意的事项
我们如何说服对方，进而改变对方的行为
什么是当下自我的状态
人与人之间沟通的P、A、C代表什么状态
P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用
人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析
人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析
用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析
如何运用P、A、C高效沟通心理化解人际的冲突，创造无障碍的沟通境界
第六讲：掌握人性的激励
改善员工行为
掌握员工需求
管理人员对激励的认知测试
现代激励的三个基本理论
马斯洛需要五层次理论
员工激励技巧十二招
什么是负激励
负激励对部属的利弊
激励的五种力量
一般管理者常犯的5种错误激励
第七讲 解决问题型团队建设的方法
一、团队概述
团队的5P要素；
人群、组织、团队的异同；团队的5P要素；
团队的三种类型； 人群、组织、团队的异同；
二、解决问题的思路和方法
从关键驱动因素方面入手；
集思广益解决之道；
考虑负面作用之后再来执行。
三、影响团队效能的因素
背景及企业文化；
团队成员角色及多元化；
领导力及企业凝聚力。
四、高效团队的管理
高效团队的特征；
团队的八种关键角色；
组织角色与团队角色互补；
团队冲突及其解决方案。
下篇：从管理到绩效
随着80后、90后日渐成为现代企业的生力军，管理方法和手段也必须因应管理对象
的变化而与时俱进。而本篇，正是基于帮助企业新任经理找准核心，超越标杆，带动组
织绩效。
第八讲 业绩管理
一、高绩效之：要素确定系统
二、高绩效之：运作保障系统
三、高绩效之：检查改进系统
四、高绩效之：激励奖惩系统
第九讲 领导者的影响力发挥
一、人本教练模式
二、行动的三大法则
改变不可能的情形
执行力的关键在哪里
改写已经默认的未来
三、行动学习：只为组织变革与突破而生
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vnkjrpiualxksbplk4kvcodzuta5jt9anb4t3zfq
《 新 任 经 理 的 管 理 技 能 提 升 训 练 》
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时 间 地 点：2014年3月08-09深圳、3月15-16上海、3月27-28北京
培 训 对 象：中层管理人员，新任经理等；
培 训 费 用：3200/1人，（含资料费、午餐、茶点、发票）
授 课 方 式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
垂 询 热 线：
深 圳/市 场 部：0755-6128 / 8907 上 海/市 场 部：021-3126 / 1580
北 京/市 场 部： 010-5129 / 5409 广 州/市 场 部：020-6113 / 3775
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课 程 背 景-9z1nc8hr8l1ff8zqdpnbtezqimh2rm
21世纪这个曾被很多人预测为属于中国人的时代已经跌跌撞撞十多年了。可能很多人
很多企业都或多或少感觉到了某种不适！因为无视历史教训，我们的经济已明显放缓了脚
步，有些曾经值得我们尊敬的组织机构，也不再让我们信任。面对瞬息万变的产业环境，
企业管理正在经历着一场严峻的挑战和考验，管理体系的完善与管理基础的稳固因此变得
更加重要。而这一切的前提和关键在于人，特别是中层管理干部。业的发展壮大，需要管
理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的管理水平快上台阶。许
多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主管经理后，对管理
工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。
有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，
事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自
身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干
部，系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，
分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失
误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！
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课 程 收 益vaajcirdqnfenfhwkazszzgah
使管理人员了解组织管理的原则，分清自己的角色定位与职责，做好承上启下的桥梁；
学习如何成为一个优秀的管理者，制定计划目标、指导下属，并给予工作授权；
知人善任，带人带心，学习激励部属；
认识沟通的重要性，掌握高效沟通的PAC技巧，建立组织内无障碍的沟通环境；
掌握出色的团队领导能力，懂得控制和协调的技巧，增强部门的凝聚力；
提升管理人员管理团队及解决问题的能力
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导 师 简 介——【 郑 秀 宝 】
教 育 背 景
北京师范大学应用心理学博士
中南大学管理工程博士
北京吉利大学商学院特聘教授
中国领导科学研究中心特聘研究员
主讲课程
版 权 课 程：
《行为领导力基本原理》、《行为领导力三大法则》、《行为复制与效率提升》
中 高 层 管 理 课 程：
《中层干部管理技能整体解决方案班》、《新生代管理整体解决方案班》
《问题解决能力综合提升特训营》、《创新思维与创新管理》
《以价值本位的领导方式引爆组织绩效》、《高层执行力》
《团队建设与团队管理》《方式制胜——战略制定》
《员工激励——行为动力TM之让你的员工跑起来》《企业规范化制度建设》
《以价值本位的领导方式引爆组织绩效》《教练技术与绩效管理》
------------------------------------------------------------------------------
课 程 大 纲-727656655690195488724578950068
前言："专业技能"VS"管理效能"
上篇：从专业到职业
改革开放30余年，更多是在实践中学习、成长起来的各类管理者，在综合素质上欠缺的往
往不是专业知识和技能……
第一部分：管理角色与原则
第一讲：新任经理的角色转变及管理的角色认知与组织管理原则
新视角新启示：什么是"经理人"
管理人员的角色认知与职责
管理者的素质要求和能力要求
管理人员的素质、能力、智力、绩效结构是什么
企业管理人员的责任与正向思考的态度
组织的五个层级之间的互动要求
管理者的个性要求与EQ
案例研讨题：从技术走向管理的管理者常犯的错误
组织的形成
中篇：从优秀到卓越
如果说《上篇》旨在帮助学员找准定位，那《中篇》则旨在帮助学员成为团队标竿：从优
秀到卓越的距离，其实远没有你想像的那么远。
第二部分：工作管理
第二讲：计划与执行
制定有效计划的步骤
工作计划流程
计划管理的过程
制订计划的工具
计划的实施与跟进
案例：部门工作计划的制订与管理
第三讲：目标管理
目标管理的工作流程
目标设定的五大原则(SMART)
案例：目标卡的制作与填写
提高业绩型和开发能力型的目标管理
目标的修正时机
目标管理的基本模式
如何确保目标的执行过程
目标跟踪检查要遵循的6个原则
评估目标执行成果的3种方法
第四讲：部属授权
什么是授权
授权的层次有哪些
有效授权的6步骤
对部属授权的原则
何种工作可授权
授权不足或授权太多各有什么危害
案例：主管授权之后反而工作效率降低，为什么？
什么是反授权
研讨题：如何处理部属的推卸责任或反授权问题
第三部分：有效的人员管理及团队管理
第五讲：组织沟通技巧
什么是沟通
沟通的过程模式
常见的12种沟通障碍及产生的原因
沟通的编码能力训练（游戏：我来比划，你来猜）
回馈的作用
什么是【映】和【增项反映】
回馈时需注意的事项
我们如何说服对方，进而改变对方的行为
什么是当下自我的状态
人与人之间沟通的P、A、C代表什么状态
P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用
人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析
人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析
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第六讲：掌握人性的激励
改善员工行为
掌握员工需求
管理人员对激励的认知测试
现代激励的三个基本理论
马斯洛需要五层次理论
员工激励技巧十二招
什么是负激励
负激励对部属的利弊
激励的五种力量
一般管理者常犯的5种错误激励
第七讲 解决问题型团队建设的方法
一、团队概述
团队的5P要素；
人群、组织、团队的异同；团队的5P要素；
团队的三种类型； 人群、组织、团队的异同；
二、解决问题的思路和方法
从关键驱动因素方面入手；
集思广益解决之道；
考虑负面作用之后再来执行。
三、影响团队效能的因素
背景及企业文化；
团队成员角色及多元化；
领导力及企业凝聚力。
四、高效团队的管理
高效团队的特征；
团队的八种关键角色；
组织角色与团队角色互补；
团队冲突及其解决方案。
下篇：从管理到绩效
随着80后、90后日渐成为现代企业的生力军，管理方法和手段也必须因应管理对象
的变化而与时俱进。而本篇，正是基于帮助企业新任经理找准核心，超越标杆，带动组
织绩效。
第八讲 业绩管理
一、高绩效之：要素确定系统
二、高绩效之：运作保障系统
三、高绩效之：检查改进系统
四、高绩效之：激励奖惩系统
第九讲 领导者的影响力发挥
一、人本教练模式
二、行动的三大法则
改变不可能的情形
执行力的关键在哪里
改写已经默认的未来
三、行动学习：只为组织变革与突破而生
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vnkjrpiualxksbplk4kvcodzuta5jt9anb4t3zfq
amzz典型劳动纠纷的预防和应对策略
《 新 形 势 下 用 工 风 险 防 范 与 劳 动 争 议 处 理 》
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时 间 地 点：2014年3月08-09深圳、3月15-16北京、3月22-23上海、3月29-30广州
培 训 对 象：分管副总、人力资源总监/经理、员工关系主管、工会和法务相关人员等
培 训 费 用：3200/1人，（含资料费、午餐、茶点、发票）
授 课 方 式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
垂 询 热 线：深圳/市场部：0755-6128 / 8907 上海/市场部：021-3126 / 1580
北京/市场部： 010-5129 / 5409 广州/市场部：020-6113 / 3775
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课 程 背 景
08年，随着《中华人民共和国劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动仲裁法》的相
继出台，劳动者的维权意识增强，诉讼成本极大降低，越来越多的企业深陷劳动争议之泥潭不能自
拔。集体诉讼、群诉案件更是让企业焦头烂额。不可否认，随着新的劳动法律法规的相继实施，多
数企业已对传统的用工理念和模式进行了调整，但部分历史遗留的劳务派遣、工伤、劳动合同、社
会保险、加班费等各种劳资纠纷问题论让企业不知所措。所以，防范用工险，掌握劳动争议处理的
常识和技巧，已为企业亟需解决的问题。
=======================================================================================
课 程 收 益
掌握企业常见用工风险的规避策略；
掌握劳动用工中的疑难法律问题；
掌握加班工资成本控制及企业应对策略；
掌握典型劳动纠纷的预防和应对策略；
掌握如何采取积极措施应对，以确保相关风险得到有效控制
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导 师 简 介——【梁 伟 权】著名劳资问题解决专家
教 育 背 景
人力资源管理实战专家
国家高级人力资源管理师
国家人力资源法务咨询师
中国劳资关系研究院院长
广州培训师联合会常务副会长
中国劳动关系在线首席顾问
中国人事法务协会高级顾问
《前沿讲座》、《盛视空中商学院》特邀嘉宾
工 作 资 历
企业学习网高级讲师梁老师在全国各地巡讲"劳动法相关课程"，受益企业达20000多家，真实
案例教学，将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理当中；学员参与讨论、互动，课 程生动有趣，深入
浅出，让学员迅速学以致用。深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。梁老 师长期担任企业
的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法 律研究工作，对
于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案 件1000余件，对各地劳动地
方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，接受过中 央电视台、广东电
视珠江台、广州电视台、珠江经济广 播电台和《广州日报》、《新快报》、《赢未来》、《人力资
源》等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全
面的总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较
强的现实意义与指导作用,引起业界广泛关注。
=======================================================================================
课 程 大 纲
一、当前企业用工的背景
劳动立法日趋完
劳动者整体维权意识日益提高
国际市场对合法用工的要求日益提高
劳动关系不和谐 企业发展难持续
二、劳务派遣用工风险防范
劳务派遣方当前所面临的管理风险
直接用工、劳务派遣、业务外包、人事代理等多种用工形式的区别、利弊分析
用工单位是否还能使用劳务派遣员工，如何使用才合法？
奖金、福利、加班费如何设计
经济补偿金责任如何分摊
派遣员工工伤的认定标准及费用给付
新法下用工单位如何操作实现合法同工同酬
用工单位避免派遣员工身份混同的措施和方法
新法下使用非"临时性、替代性、短期性"岗位对用工方会造成什么样的法律后果？
用工单位连带责任的认定和风险转移
规章制度如何有效适用派遣员工
异地派遣、转派遣、自我派遣有什么法律风险
派遣员工如何行使民主管理权和集体协商权
业务外包的劳动风险和责任如何避免。
三、劳动争议风险预防的案例分析
用人单位与其招用的已经依法享受养老保险待遇或领取退休金的人员发生用工争议，怎么办？
双重劳动关系如何认定？
劳动者主张加班费的举证方法
劳动者与用人单位就解除或者终止劳动合同时达成的协议，怎样才算有效？
员工调入工龄是否连续？《劳动合同法实施条例》实施前后是否有所区别？
有自主用工变更为劳务派遣，或反之，工龄是否连续？
关联企业间的员工调动是否工龄承继？关联企业如何认定？
未约定竞业限制补偿金是否无效？劳动者要求履行应支付100%工资的补偿金？
单位应与劳动者协商一致后方可免除竞业限制义务？单位不具有单方免除权？
竞业限制补偿金可否在职期间提前支付或约定提前支付？
默示变更劳动合同的方式，一月内提出异议单位变更合同无效？
100人以上的用人单位是否应成立职工代表大会？劳务派遣工如何执行民主程序？
单位单方解除合同应征求工会意见，未成立工会是否应报上级工会？
用人单位营业期限届满，终止合同是否须支付经济补偿金？
四、如何与不同类型的员工签订劳动合同
用人单位不使用劳动部门的合同范本自行拟定劳动合同文本是否有效？劳动合同未经劳动部
门备案是否有效？
如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？
劳动合同期满，用人单继续留用劳动者，但未与劳动者续订书面劳动合同的，是否也需支付
两倍工资？
用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，在尚未用工期间，用人单位解除劳动合同，是
否需支付经济补偿？
在校学生与用人单位是否需要建立劳动关系？
劳务关系与劳动关系如何区别，能否把劳动关系转化为劳务关系？
什么时候为最佳时间，签署劳动合同？
签订了劳动合同，是否等于难以解雇员工？
不签劳动合同，是否等于无须缴纳社会保险？
合同中的霸王条款无效
法律禁止2次约定试用期，那么劳动合同期限和试用期限该如何约定？
用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
员工达到法定退休年龄而继续聘用的，是继续签订劳动合同还是签订其他协议？
合同的关键核心条款及操作技巧
企业安排员工从事劳动合同约定工作内容以外的任务，属于单方违约，该如何约定工作岗位
/工作内容，以化解违约侵权带来的法律风险？
如何约定工作岗位及工作内容，以便企业根据实际情况调整员工的工作内容及单方变更其工
作岗位？
如何约定劳动报酬，以避免约定不明确带来的风险？
如何约定工资总额，以合法降低经济补偿的基数？
如何约定薪酬结构，以利于企业灵活地调整工资？
《劳动合同变更通知书》应如何设计？
五、如何认定劳动者不能胜任工作及有效调岗调薪？
怎样理解"劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作"？
不能胜任工作是强调胜任能力，还是强调工作结果？
因员工"不能胜任工作"引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？
法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？
如何制定岗位责任书？
如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？
对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？
实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么
企业日常中该如何做，才避免案件败诉？
六、离职员工管理风险防范
以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被
仲裁机构认定
企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
企业以"经济性裁员"名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非法解雇，企
业该如何操作？对"经济型裁员"作出规定的法律文件到底有哪些？
企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经
济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证
据，才避免案件败诉？
培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提
前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？
员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降
低风险成本？
对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？
劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经
过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；那
么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？
解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如
何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还
是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？
七、如何有效处理违纪员工
处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认
定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？
劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩
观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？
对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企
业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？
如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节
问题？
对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？
怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规
的"一般违反""较重违反"及"严重违反"？
直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中
该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？
劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企
业日常中该如何做，才避免案件败诉？
如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
八、劳动合同法下的规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制
企业规章制度的必备内容
程序要件：平等协商程序
工会的地位与组建
如何组建职工代表大会
企业制度建设常见问题
劳动合同法对规章制度的影响
企业规章制度的风险防范
规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
规章制度不符合法律规定的后果
法院对规章制度的效力的认定
"人事制度"的制订
员工招聘管理制度
员工录用及新员工试用期考核制度
考勤制度制作要点
工时与加班制度的制作要点
工资制度制作要点
违约金制度
考核制度制作要点
福利制度制作要点
劳动纪律与奖惩制度的制订
如何有效运用企业规章制度对员工加强管理？特别是对问题员工和高层员工、关键岗位员工的管理？
企业以员工违反规章制度为由解除劳动合同败诉原因分析
九、工伤保险与企业不缴、欠缴工伤保险费的新风险
员工缴纳了农村合作医疗，并且能够提供证明，企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗？
如何理解工伤保险的无过错责任原则？
企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任？
参加单位组织的体育活动受伤能认定为工伤吗？
无照驾驶与驾驶无照车辆受伤怎么办？如何认定职工的醉酒行为？
"认定工伤"、"视同工伤"、"不认定工伤"的法律界定
哪些工伤待遇由企业支付？哪些工伤待遇由经办机构支付？
工伤职工超过规定医疗期如何处理？
单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗？
单位对劳动能力等级鉴定不服怎么办？
发生工伤后，企业能否与伤者私了？
员工使用假身份证，社保拒赔，企业应怎样担责？
对工伤员工出院后"泡工伤"，企业该怎样处理？
工伤保险的各种待遇计发基数——"本人工资"是如何确定的？
员工违反操作规程受伤是否工伤？企业可否对其予以处罚？
投保了团体人身意外伤害险，可否不再购买工伤保险？
十、劳动争议的预防和应诉技巧
劳动争议调解仲裁法的立法宗旨
怎样有效预防和化解劳动用工风险
解决劳动争议的原则
劳动争议协商处理要点
劳动争议预防
劳动争议的分类
劳动争议处理体制
集体劳动争议与团体劳动争议处理的程序
=======================================================================================
=======================================================================================
时 间 地 点：2014年3月08-09深圳、3月15-16北京、3月22-23上海、3月29-30广州
培 训 对 象：分管副总、人力资源总监/经理、员工关系主管、工会和法务相关人员等
培 训 费 用：3200/1人，（含资料费、午餐、茶点、发票）
授 课 方 式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
垂 询 热 线：深圳/市场部：0755-6128 / 8907 上海/市场部：021-3126 / 1580
北京/市场部： 010-5129 / 5409 广州/市场部：020-6113 / 3775
=======================================================================================
课 程 背 景
08年，随着《中华人民共和国劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动仲裁法》的相
继出台，劳动者的维权意识增强，诉讼成本极大降低，越来越多的企业深陷劳动争议之泥潭不能自
拔。集体诉讼、群诉案件更是让企业焦头烂额。不可否认，随着新的劳动法律法规的相继实施，多
数企业已对传统的用工理念和模式进行了调整，但部分历史遗留的劳务派遣、工伤、劳动合同、社
会保险、加班费等各种劳资纠纷问题论让企业不知所措。所以，防范用工险，掌握劳动争议处理的
常识和技巧，已为企业亟需解决的问题。
=======================================================================================
课 程 收 益
掌握企业常见用工风险的规避策略；
掌握劳动用工中的疑难法律问题；
掌握加班工资成本控制及企业应对策略；
掌握典型劳动纠纷的预防和应对策略；
掌握如何采取积极措施应对，以确保相关风险得到有效控制
=======================================================================================
导 师 简 介——【梁 伟 权】著名劳资问题解决专家
教 育 背 景
人力资源管理实战专家
国家高级人力资源管理师
国家人力资源法务咨询师
中国劳资关系研究院院长
广州培训师联合会常务副会长
中国劳动关系在线首席顾问
中国人事法务协会高级顾问
《前沿讲座》、《盛视空中商学院》特邀嘉宾
工 作 资 历
企业学习网高级讲师梁老师在全国各地巡讲"劳动法相关课程"，受益企业达20000多家，真实
案例教学，将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理当中；学员参与讨论、互动，课 程生动有趣，深入
浅出，让学员迅速学以致用。深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。梁老 师长期担任企业
的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法 律研究工作，对
于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案 件1000余件，对各地劳动地
方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，接受过中 央电视台、广东电
视珠江台、广州电视台、珠江经济广 播电台和《广州日报》、《新快报》、《赢未来》、《人力资
源》等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全
面的总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较
强的现实意义与指导作用,引起业界广泛关注。
=======================================================================================
课 程 大 纲
一、当前企业用工的背景
劳动立法日趋完
劳动者整体维权意识日益提高
国际市场对合法用工的要求日益提高
劳动关系不和谐 企业发展难持续
二、劳务派遣用工风险防范
劳务派遣方当前所面临的管理风险
直接用工、劳务派遣、业务外包、人事代理等多种用工形式的区别、利弊分析
用工单位是否还能使用劳务派遣员工，如何使用才合法？
奖金、福利、加班费如何设计
经济补偿金责任如何分摊
派遣员工工伤的认定标准及费用给付
新法下用工单位如何操作实现合法同工同酬
用工单位避免派遣员工身份混同的措施和方法
新法下使用非"临时性、替代性、短期性"岗位对用工方会造成什么样的法律后果？
用工单位连带责任的认定和风险转移
规章制度如何有效适用派遣员工
异地派遣、转派遣、自我派遣有什么法律风险
派遣员工如何行使民主管理权和集体协商权
业务外包的劳动风险和责任如何避免。
三、劳动争议风险预防的案例分析
用人单位与其招用的已经依法享受养老保险待遇或领取退休金的人员发生用工争议，怎么办？
双重劳动关系如何认定？
劳动者主张加班费的举证方法
劳动者与用人单位就解除或者终止劳动合同时达成的协议，怎样才算有效？
员工调入工龄是否连续？《劳动合同法实施条例》实施前后是否有所区别？
有自主用工变更为劳务派遣，或反之，工龄是否连续？
关联企业间的员工调动是否工龄承继？关联企业如何认定？
未约定竞业限制补偿金是否无效？劳动者要求履行应支付100%工资的补偿金？
单位应与劳动者协商一致后方可免除竞业限制义务？单位不具有单方免除权？
竞业限制补偿金可否在职期间提前支付或约定提前支付？
默示变更劳动合同的方式，一月内提出异议单位变更合同无效？
100人以上的用人单位是否应成立职工代表大会？劳务派遣工如何执行民主程序？
单位单方解除合同应征求工会意见，未成立工会是否应报上级工会？
用人单位营业期限届满，终止合同是否须支付经济补偿金？
四、如何与不同类型的员工签订劳动合同
用人单位不使用劳动部门的合同范本自行拟定劳动合同文本是否有效？劳动合同未经劳动部
门备案是否有效？
如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？
劳动合同期满，用人单继续留用劳动者，但未与劳动者续订书面劳动合同的，是否也需支付
两倍工资？
用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，在尚未用工期间，用人单位解除劳动合同，是
否需支付经济补偿？
在校学生与用人单位是否需要建立劳动关系？
劳务关系与劳动关系如何区别，能否把劳动关系转化为劳务关系？
什么时候为最佳时间，签署劳动合同？
签订了劳动合同，是否等于难以解雇员工？
不签劳动合同，是否等于无须缴纳社会保险？
合同中的霸王条款无效
法律禁止2次约定试用期，那么劳动合同期限和试用期限该如何约定？
用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
员工达到法定退休年龄而继续聘用的，是继续签订劳动合同还是签订其他协议？
合同的关键核心条款及操作技巧
企业安排员工从事劳动合同约定工作内容以外的任务，属于单方违约，该如何约定工作岗位
/工作内容，以化解违约侵权带来的法律风险？
如何约定工作岗位及工作内容，以便企业根据实际情况调整员工的工作内容及单方变更其工
作岗位？
如何约定劳动报酬，以避免约定不明确带来的风险？
如何约定工资总额，以合法降低经济补偿的基数？
如何约定薪酬结构，以利于企业灵活地调整工资？
《劳动合同变更通知书》应如何设计？
五、如何认定劳动者不能胜任工作及有效调岗调薪？
怎样理解"劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作"？
不能胜任工作是强调胜任能力，还是强调工作结果？
因员工"不能胜任工作"引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？
法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？
如何制定岗位责任书？
如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？
对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？
实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么
企业日常中该如何做，才避免案件败诉？
六、离职员工管理风险防范
以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被
仲裁机构认定
企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
企业以"经济性裁员"名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非法解雇，企
业该如何操作？对"经济型裁员"作出规定的法律文件到底有哪些？
企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经
济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证
据，才避免案件败诉？
培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提
前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？
员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降
低风险成本？
对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？
劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经
过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；那
么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？
解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如
何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还
是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？
七、如何有效处理违纪员工
处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认
定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？
劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩
观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？
对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企
业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？
如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节
问题？
对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？
怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规
的"一般违反""较重违反"及"严重违反"？
直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中
该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？
劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企
业日常中该如何做，才避免案件败诉？
如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
八、劳动合同法下的规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制
企业规章制度的必备内容
程序要件：平等协商程序
工会的地位与组建
如何组建职工代表大会
企业制度建设常见问题
劳动合同法对规章制度的影响
企业规章制度的风险防范
规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
规章制度不符合法律规定的后果
法院对规章制度的效力的认定
"人事制度"的制订
员工招聘管理制度
员工录用及新员工试用期考核制度
考勤制度制作要点
工时与加班制度的制作要点
工资制度制作要点
违约金制度
考核制度制作要点
福利制度制作要点
劳动纪律与奖惩制度的制订
如何有效运用企业规章制度对员工加强管理？特别是对问题员工和高层员工、关键岗位员工的管理？
企业以员工违反规章制度为由解除劳动合同败诉原因分析
九、工伤保险与企业不缴、欠缴工伤保险费的新风险
员工缴纳了农村合作医疗，并且能够提供证明，企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗？
如何理解工伤保险的无过错责任原则？
企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任？
参加单位组织的体育活动受伤能认定为工伤吗？
无照驾驶与驾驶无照车辆受伤怎么办？如何认定职工的醉酒行为？
"认定工伤"、"视同工伤"、"不认定工伤"的法律界定
哪些工伤待遇由企业支付？哪些工伤待遇由经办机构支付？
工伤职工超过规定医疗期如何处理？
单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗？
单位对劳动能力等级鉴定不服怎么办？
发生工伤后，企业能否与伤者私了？
员工使用假身份证，社保拒赔，企业应怎样担责？
对工伤员工出院后"泡工伤"，企业该怎样处理？
工伤保险的各种待遇计发基数——"本人工资"是如何确定的？
员工违反操作规程受伤是否工伤？企业可否对其予以处罚？
投保了团体人身意外伤害险，可否不再购买工伤保险？
十、劳动争议的预防和应诉技巧
劳动争议调解仲裁法的立法宗旨
怎样有效预防和化解劳动用工风险
解决劳动争议的原则
劳动争议协商处理要点
劳动争议预防
劳动争议的分类
劳动争议处理体制
集体劳动争议与团体劳动争议处理的程序
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nchh典型劳动纠纷的预防和应对策略
《 新 形 势 下 用 工 风 险 防 范 与 劳 动 争 议 处 理 》
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时 间 地 点：2014年3月08-09深圳、3月15-16北京、3月22-23上海、3月29-30广州
培 训 对 象：分管副总、人力资源总监/经理、员工关系主管、工会和法务相关人员等
培 训 费 用：3200/1人，（含资料费、午餐、茶点、发票）
授 课 方 式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
垂 询 热 线：深圳/市场部：0755-6128 / 8907 上海/市场部：021-3126 / 1580
北京/市场部： 010-5129 / 5409 广州/市场部：020-6113 / 3775
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课 程 背 景
08年，随着《中华人民共和国劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动仲裁法》的相
继出台，劳动者的维权意识增强，诉讼成本极大降低，越来越多的企业深陷劳动争议之泥潭不能自
拔。集体诉讼、群诉案件更是让企业焦头烂额。不可否认，随着新的劳动法律法规的相继实施，多
数企业已对传统的用工理念和模式进行了调整，但部分历史遗留的劳务派遣、工伤、劳动合同、社
会保险、加班费等各种劳资纠纷问题论让企业不知所措。所以，防范用工险，掌握劳动争议处理的
常识和技巧，已为企业亟需解决的问题。
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课 程 收 益
掌握企业常见用工风险的规避策略；
掌握劳动用工中的疑难法律问题；
掌握加班工资成本控制及企业应对策略；
掌握典型劳动纠纷的预防和应对策略；
掌握如何采取积极措施应对，以确保相关风险得到有效控制
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导 师 简 介——【梁 伟 权】著名劳资问题解决专家
教 育 背 景
人力资源管理实战专家
国家高级人力资源管理师
国家人力资源法务咨询师
中国劳资关系研究院院长
广州培训师联合会常务副会长
中国劳动关系在线首席顾问
中国人事法务协会高级顾问
《前沿讲座》、《盛视空中商学院》特邀嘉宾
工 作 资 历
企业学习网高级讲师梁老师在全国各地巡讲"劳动法相关课程"，受益企业达20000多家，真实
案例教学，将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理当中；学员参与讨论、互动，课 程生动有趣，深入
浅出，让学员迅速学以致用。深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。梁老 师长期担任企业
的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法 律研究工作，对
于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案 件1000余件，对各地劳动地
方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，接受过中 央电视台、广东电
视珠江台、广州电视台、珠江经济广 播电台和《广州日报》、《新快报》、《赢未来》、《人力资
源》等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全
面的总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较
强的现实意义与指导作用,引起业界广泛关注。
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课 程 大 纲
一、当前企业用工的背景
劳动立法日趋完
劳动者整体维权意识日益提高
国际市场对合法用工的要求日益提高
劳动关系不和谐 企业发展难持续
二、劳务派遣用工风险防范
劳务派遣方当前所面临的管理风险
直接用工、劳务派遣、业务外包、人事代理等多种用工形式的区别、利弊分析
用工单位是否还能使用劳务派遣员工，如何使用才合法？
奖金、福利、加班费如何设计
经济补偿金责任如何分摊
派遣员工工伤的认定标准及费用给付
新法下用工单位如何操作实现合法同工同酬
用工单位避免派遣员工身份混同的措施和方法
新法下使用非"临时性、替代性、短期性"岗位对用工方会造成什么样的法律后果？
用工单位连带责任的认定和风险转移
规章制度如何有效适用派遣员工
异地派遣、转派遣、自我派遣有什么法律风险
派遣员工如何行使民主管理权和集体协商权
业务外包的劳动风险和责任如何避免。
三、劳动争议风险预防的案例分析
用人单位与其招用的已经依法享受养老保险待遇或领取退休金的人员发生用工争议，怎么办？
双重劳动关系如何认定？
劳动者主张加班费的举证方法
劳动者与用人单位就解除或者终止劳动合同时达成的协议，怎样才算有效？
员工调入工龄是否连续？《劳动合同法实施条例》实施前后是否有所区别？
有自主用工变更为劳务派遣，或反之，工龄是否连续？
关联企业间的员工调动是否工龄承继？关联企业如何认定？
未约定竞业限制补偿金是否无效？劳动者要求履行应支付100%工资的补偿金？
单位应与劳动者协商一致后方可免除竞业限制义务？单位不具有单方免除权？
竞业限制补偿金可否在职期间提前支付或约定提前支付？
默示变更劳动合同的方式，一月内提出异议单位变更合同无效？
100人以上的用人单位是否应成立职工代表大会？劳务派遣工如何执行民主程序？
单位单方解除合同应征求工会意见，未成立工会是否应报上级工会？
用人单位营业期限届满，终止合同是否须支付经济补偿金？
四、如何与不同类型的员工签订劳动合同
用人单位不使用劳动部门的合同范本自行拟定劳动合同文本是否有效？劳动合同未经劳动部
门备案是否有效？
如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？
劳动合同期满，用人单继续留用劳动者，但未与劳动者续订书面劳动合同的，是否也需支付
两倍工资？
用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，在尚未用工期间，用人单位解除劳动合同，是
否需支付经济补偿？
在校学生与用人单位是否需要建立劳动关系？
劳务关系与劳动关系如何区别，能否把劳动关系转化为劳务关系？
什么时候为最佳时间，签署劳动合同？
签订了劳动合同，是否等于难以解雇员工？
不签劳动合同，是否等于无须缴纳社会保险？
合同中的霸王条款无效
法律禁止2次约定试用期，那么劳动合同期限和试用期限该如何约定？
用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
员工达到法定退休年龄而继续聘用的，是继续签订劳动合同还是签订其他协议？
合同的关键核心条款及操作技巧
企业安排员工从事劳动合同约定工作内容以外的任务，属于单方违约，该如何约定工作岗位
/工作内容，以化解违约侵权带来的法律风险？
如何约定工作岗位及工作内容，以便企业根据实际情况调整员工的工作内容及单方变更其工
作岗位？
如何约定劳动报酬，以避免约定不明确带来的风险？
如何约定工资总额，以合法降低经济补偿的基数？
如何约定薪酬结构，以利于企业灵活地调整工资？
《劳动合同变更通知书》应如何设计？
五、如何认定劳动者不能胜任工作及有效调岗调薪？
怎样理解"劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作"？
不能胜任工作是强调胜任能力，还是强调工作结果？
因员工"不能胜任工作"引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？
法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？
如何制定岗位责任书？
如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？
对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？
实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么
企业日常中该如何做，才避免案件败诉？
六、离职员工管理风险防范
以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被
仲裁机构认定
企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
企业以"经济性裁员"名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非法解雇，企
业该如何操作？对"经济型裁员"作出规定的法律文件到底有哪些？
企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经
济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证
据，才避免案件败诉？
培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提
前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？
员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降
低风险成本？
对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？
劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经
过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；那
么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？
解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如
何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还
是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？
七、如何有效处理违纪员工
处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认
定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？
劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩
观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？
对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企
业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？
如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节
问题？
对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？
怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规
的"一般违反""较重违反"及"严重违反"？
直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中
该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？
劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企
业日常中该如何做，才避免案件败诉？
如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
八、劳动合同法下的规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制
企业规章制度的必备内容
程序要件：平等协商程序
工会的地位与组建
如何组建职工代表大会
企业制度建设常见问题
劳动合同法对规章制度的影响
企业规章制度的风险防范
规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
规章制度不符合法律规定的后果
法院对规章制度的效力的认定
"人事制度"的制订
员工招聘管理制度
员工录用及新员工试用期考核制度
考勤制度制作要点
工时与加班制度的制作要点
工资制度制作要点
违约金制度
考核制度制作要点
福利制度制作要点
劳动纪律与奖惩制度的制订
如何有效运用企业规章制度对员工加强管理？特别是对问题员工和高层员工、关键岗位员工的管理？
企业以员工违反规章制度为由解除劳动合同败诉原因分析
九、工伤保险与企业不缴、欠缴工伤保险费的新风险
员工缴纳了农村合作医疗，并且能够提供证明，企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗？
如何理解工伤保险的无过错责任原则？
企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任？
参加单位组织的体育活动受伤能认定为工伤吗？
无照驾驶与驾驶无照车辆受伤怎么办？如何认定职工的醉酒行为？
"认定工伤"、"视同工伤"、"不认定工伤"的法律界定
哪些工伤待遇由企业支付？哪些工伤待遇由经办机构支付？
工伤职工超过规定医疗期如何处理？
单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗？
单位对劳动能力等级鉴定不服怎么办？
发生工伤后，企业能否与伤者私了？
员工使用假身份证，社保拒赔，企业应怎样担责？
对工伤员工出院后"泡工伤"，企业该怎样处理？
工伤保险的各种待遇计发基数——"本人工资"是如何确定的？
员工违反操作规程受伤是否工伤？企业可否对其予以处罚？
投保了团体人身意外伤害险，可否不再购买工伤保险？
十、劳动争议的预防和应诉技巧
劳动争议调解仲裁法的立法宗旨
怎样有效预防和化解劳动用工风险
解决劳动争议的原则
劳动争议协商处理要点
劳动争议预防
劳动争议的分类
劳动争议处理体制
集体劳动争议与团体劳动争议处理的程序
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时 间 地 点：2014年3月08-09深圳、3月15-16北京、3月22-23上海、3月29-30广州
培 训 对 象：分管副总、人力资源总监/经理、员工关系主管、工会和法务相关人员等
培 训 费 用：3200/1人，（含资料费、午餐、茶点、发票）
授 课 方 式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
垂 询 热 线：深圳/市场部：0755-6128 / 8907 上海/市场部：021-3126 / 1580
北京/市场部： 010-5129 / 5409 广州/市场部：020-6113 / 3775
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课 程 背 景
08年，随着《中华人民共和国劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动仲裁法》的相
继出台，劳动者的维权意识增强，诉讼成本极大降低，越来越多的企业深陷劳动争议之泥潭不能自
拔。集体诉讼、群诉案件更是让企业焦头烂额。不可否认，随着新的劳动法律法规的相继实施，多
数企业已对传统的用工理念和模式进行了调整，但部分历史遗留的劳务派遣、工伤、劳动合同、社
会保险、加班费等各种劳资纠纷问题论让企业不知所措。所以，防范用工险，掌握劳动争议处理的
常识和技巧，已为企业亟需解决的问题。
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课 程 收 益
掌握企业常见用工风险的规避策略；
掌握劳动用工中的疑难法律问题；
掌握加班工资成本控制及企业应对策略；
掌握典型劳动纠纷的预防和应对策略；
掌握如何采取积极措施应对，以确保相关风险得到有效控制
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导 师 简 介——【梁 伟 权】著名劳资问题解决专家
教 育 背 景
人力资源管理实战专家
国家高级人力资源管理师
国家人力资源法务咨询师
中国劳资关系研究院院长
广州培训师联合会常务副会长
中国劳动关系在线首席顾问
中国人事法务协会高级顾问
《前沿讲座》、《盛视空中商学院》特邀嘉宾
工 作 资 历
企业学习网高级讲师梁老师在全国各地巡讲"劳动法相关课程"，受益企业达20000多家，真实
案例教学，将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理当中；学员参与讨论、互动，课 程生动有趣，深入
浅出，让学员迅速学以致用。深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。梁老 师长期担任企业
的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法 律研究工作，对
于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案 件1000余件，对各地劳动地
方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，接受过中 央电视台、广东电
视珠江台、广州电视台、珠江经济广 播电台和《广州日报》、《新快报》、《赢未来》、《人力资
源》等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全
面的总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较
强的现实意义与指导作用,引起业界广泛关注。
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课 程 大 纲
一、当前企业用工的背景
劳动立法日趋完
劳动者整体维权意识日益提高
国际市场对合法用工的要求日益提高
劳动关系不和谐 企业发展难持续
二、劳务派遣用工风险防范
劳务派遣方当前所面临的管理风险
直接用工、劳务派遣、业务外包、人事代理等多种用工形式的区别、利弊分析
用工单位是否还能使用劳务派遣员工，如何使用才合法？
奖金、福利、加班费如何设计
经济补偿金责任如何分摊
派遣员工工伤的认定标准及费用给付
新法下用工单位如何操作实现合法同工同酬
用工单位避免派遣员工身份混同的措施和方法
新法下使用非"临时性、替代性、短期性"岗位对用工方会造成什么样的法律后果？
用工单位连带责任的认定和风险转移
规章制度如何有效适用派遣员工
异地派遣、转派遣、自我派遣有什么法律风险
派遣员工如何行使民主管理权和集体协商权
业务外包的劳动风险和责任如何避免。
三、劳动争议风险预防的案例分析
用人单位与其招用的已经依法享受养老保险待遇或领取退休金的人员发生用工争议，怎么办？
双重劳动关系如何认定？
劳动者主张加班费的举证方法
劳动者与用人单位就解除或者终止劳动合同时达成的协议，怎样才算有效？
员工调入工龄是否连续？《劳动合同法实施条例》实施前后是否有所区别？
有自主用工变更为劳务派遣，或反之，工龄是否连续？
关联企业间的员工调动是否工龄承继？关联企业如何认定？
未约定竞业限制补偿金是否无效？劳动者要求履行应支付100%工资的补偿金？
单位应与劳动者协商一致后方可免除竞业限制义务？单位不具有单方免除权？
竞业限制补偿金可否在职期间提前支付或约定提前支付？
默示变更劳动合同的方式，一月内提出异议单位变更合同无效？
100人以上的用人单位是否应成立职工代表大会？劳务派遣工如何执行民主程序？
单位单方解除合同应征求工会意见，未成立工会是否应报上级工会？
用人单位营业期限届满，终止合同是否须支付经济补偿金？
四、如何与不同类型的员工签订劳动合同
用人单位不使用劳动部门的合同范本自行拟定劳动合同文本是否有效？劳动合同未经劳动部
门备案是否有效？
如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？
劳动合同期满，用人单继续留用劳动者，但未与劳动者续订书面劳动合同的，是否也需支付
两倍工资？
用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，在尚未用工期间，用人单位解除劳动合同，是
否需支付经济补偿？
在校学生与用人单位是否需要建立劳动关系？
劳务关系与劳动关系如何区别，能否把劳动关系转化为劳务关系？
什么时候为最佳时间，签署劳动合同？
签订了劳动合同，是否等于难以解雇员工？
不签劳动合同，是否等于无须缴纳社会保险？
合同中的霸王条款无效
法律禁止2次约定试用期，那么劳动合同期限和试用期限该如何约定？
用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
员工达到法定退休年龄而继续聘用的，是继续签订劳动合同还是签订其他协议？
合同的关键核心条款及操作技巧
企业安排员工从事劳动合同约定工作内容以外的任务，属于单方违约，该如何约定工作岗位
/工作内容，以化解违约侵权带来的法律风险？
如何约定工作岗位及工作内容，以便企业根据实际情况调整员工的工作内容及单方变更其工
作岗位？
如何约定劳动报酬，以避免约定不明确带来的风险？
如何约定工资总额，以合法降低经济补偿的基数？
如何约定薪酬结构，以利于企业灵活地调整工资？
《劳动合同变更通知书》应如何设计？
五、如何认定劳动者不能胜任工作及有效调岗调薪？
怎样理解"劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作"？
不能胜任工作是强调胜任能力，还是强调工作结果？
因员工"不能胜任工作"引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？
法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？
如何制定岗位责任书？
如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？
对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？
实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么
企业日常中该如何做，才避免案件败诉？
六、离职员工管理风险防范
以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被
仲裁机构认定
企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
企业以"经济性裁员"名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非法解雇，企
业该如何操作？对"经济型裁员"作出规定的法律文件到底有哪些？
企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经
济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证
据，才避免案件败诉？
培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提
前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？
员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降
低风险成本？
对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？
劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经
过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；那
么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？
解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如
何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还
是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？
七、如何有效处理违纪员工
处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认
定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？
劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩
观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？
对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企
业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？
如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节
问题？
对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？
怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规
的"一般违反""较重违反"及"严重违反"？
直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中
该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？
劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企
业日常中该如何做，才避免案件败诉？
如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
八、劳动合同法下的规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制
企业规章制度的必备内容
程序要件：平等协商程序
工会的地位与组建
如何组建职工代表大会
企业制度建设常见问题
劳动合同法对规章制度的影响
企业规章制度的风险防范
规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
规章制度不符合法律规定的后果
法院对规章制度的效力的认定
"人事制度"的制订
员工招聘管理制度
员工录用及新员工试用期考核制度
考勤制度制作要点
工时与加班制度的制作要点
工资制度制作要点
违约金制度
考核制度制作要点
福利制度制作要点
劳动纪律与奖惩制度的制订
如何有效运用企业规章制度对员工加强管理？特别是对问题员工和高层员工、关键岗位员工的管理？
企业以员工违反规章制度为由解除劳动合同败诉原因分析
九、工伤保险与企业不缴、欠缴工伤保险费的新风险
员工缴纳了农村合作医疗，并且能够提供证明，企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗？
如何理解工伤保险的无过错责任原则？
企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任？
参加单位组织的体育活动受伤能认定为工伤吗？
无照驾驶与驾驶无照车辆受伤怎么办？如何认定职工的醉酒行为？
"认定工伤"、"视同工伤"、"不认定工伤"的法律界定
哪些工伤待遇由企业支付？哪些工伤待遇由经办机构支付？
工伤职工超过规定医疗期如何处理？
单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗？
单位对劳动能力等级鉴定不服怎么办？
发生工伤后，企业能否与伤者私了？
员工使用假身份证，社保拒赔，企业应怎样担责？
对工伤员工出院后"泡工伤"，企业该怎样处理？
工伤保险的各种待遇计发基数——"本人工资"是如何确定的？
员工违反操作规程受伤是否工伤？企业可否对其予以处罚？
投保了团体人身意外伤害险，可否不再购买工伤保险？
十、劳动争议的预防和应诉技巧
劳动争议调解仲裁法的立法宗旨
怎样有效预防和化解劳动用工风险
解决劳动争议的原则
劳动争议协商处理要点
劳动争议预防
劳动争议的分类
劳动争议处理体制
集体劳动争议与团体劳动争议处理的程序
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